控制人力成本裁員or減薪哪個更適合？

　　在談及這一話題時稍稍談?wù)動⒚榔髽I(yè)和歐洲企業(yè)的區(qū)別。英美企業(yè)（包括加拿大）屬于典型的盎格魯薩克森資本主義模式（又稱英美資本主義模式），而德國、瑞士、法國、荷蘭等西歐發(fā)達國家，屬于典型的萊茵資本主義模式。兩者最大的區(qū)別是：前者更重視股東利益和短期收益，后者更重視所有利益相關(guān)者的利益和中長期收益。在此條件下，每當遭遇經(jīng)濟危機或企業(yè)經(jīng)營不善陷入困局時，英美企業(yè)更傾向于通過裁員來控制企業(yè)的人力成本，而后者則更傾向于通過集體減薪來控制人力成本,和蘿卜網(wǎng)小編一起了解。裁員和減薪都不是最佳的成本控制手段，也不是最優(yōu)先的成本控制手段。但我們必須承認，當企業(yè)已經(jīng)進入了生死存亡的危機邊緣時，采取一些人力成本控制手段是一種不得已而為之的辦法。問題在于，對相當多的企業(yè)而言，要判斷裁員和減薪到底哪一種方法的副作用最小，是一件很困難的事情——裁員需要支付相當高的違約成本，而且面臨相應的法律風險，而減薪很可能會導致核心員工流失。要判斷何種方法更適宜，需要企業(yè)建立起一套完整的員工評價機制，避免誤判和誤傷。如果一定要在裁員和減薪之間做出選擇，筆者的傾向是后者。原因有三點：首先，減薪是對全員而不是針對某個人，相比裁員，更具人文主義精神，比裁員更能獲得員工的諒解；其次，減薪是短期、臨時的，當企業(yè)度過經(jīng)濟衰退之后，還可以回復到之前的薪酬水平上，更容易贏得員工的支持；第三，減薪意味著公司真正的將以人為本的理念落到實處，也體現(xiàn)了公司在遭遇困難時不放棄任何一個員工的信念，更容易提高員工的認同感和歸屬感。但在具體操作時，仍需注意方法。總的原則是：而即便采取減薪，也應避免采取一刀切的方式，而是根據(jù)職位等級、職位的相對重要性，采取階梯狀的減薪方式。即，高收入者減薪比例高，低收入者減薪比例低；職位相對重要的，減薪比例低，職位相對不那么重要的，減薪比例高。減薪不“減心”正是比裁員略勝一籌之處，例如在2002年2月的《財富》雜志中，曾有一期例舉了2001年安捷倫的案例，這家公司當時并沒有對減薪這一處理辦法遮遮掩掩。若員工對公司，或員工之間存在著猜疑和不信任，那將是人心向背的開端。當時公司說道：“我們不希望失去任何一個員工，我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點兒，但是每個人都能留下來”。同舟共濟、患難與共的企業(yè)精神使得這次減薪的副作用較小，并且他們采取了分階段性的減薪策略，2001年5月開始對全體員工減薪10%，5個月后又恢復薪酬；第二年2月的時候又對普通員工減薪5%，高層經(jīng)理減薪10%，6個月后在第二輪裁員時又恢復薪酬。然而，對于多數(shù)中國企業(yè)，尤其是諸多民營企業(yè)和中小企業(yè)，由于其人力資源管理水平普遍不高，企業(yè)對員工的工作狀態(tài)、能力素質(zhì)水平、業(yè)績表現(xiàn)、核心崗位的重要性掌握程度并不高，采取減薪的方式很可能會適得其反；同時，也因為中國的人力資本質(zhì)量與發(fā)達國家相比存在明顯差距的緣故，采取降薪的方式很可能會導致一些原本就不多的優(yōu)秀人才或核心崗位的員工不僅不理解減薪政策，反而會跳槽到其他企業(yè)，因此，降薪這種方式很可能不適用于中國的民營企業(yè)與中小企業(yè)。如果裁員已經(jīng)是唯一的方式，那么還有三種措施可以將裁員的副作用降到最低。第一種是優(yōu)先裁減掉輔助性、支持性的崗位和部門，因為這些部門對企業(yè)的影響最小，人員的替代性相對較高；第二種是采取末位淘汰制，裁掉企業(yè)里所有部門的業(yè)績表現(xiàn)排名靠后的員工；第三種是重點裁減掉衰退業(yè)務(wù)部門，重點保新興業(yè)務(wù)部門，保全未來發(fā)展的新興力量。但無論采取哪一種舉措，都需要企業(yè)充分了解員工狀況，避免誤傷。同時，即便是裁員，也應采取人性化的方式，并做好員工的安置與補償工作，避免采用國內(nèi)某知名企業(yè)曾經(jīng)使用過的“2小時離職“的這種粗暴的方式。還記得曾經(jīng)的“摩托羅拉裁員風波”這一事件，恰恰說明裁員需慎重再慎重，強硬裁員的結(jié)果遠非一拍兩散那么簡單。實際那次風波中，員工認為沒有溝通協(xié)商機制，沒有透明的裁員程序，沒有參與裁員合同條款的制定這三點是主要矛盾，而實際這些矛盾在摩托羅拉制定這一人力資源策略中又是可以避免掉的。暴力裁員也在今后被深深的烙在了摩托羅拉身上。實際上當裁員已經(jīng)無可避免，企業(yè)可在下裁員通知單、開展裁員面談之前，提前預留1-2個月的時間，給被列入裁員名單的員工一個緩沖期，并且?guī)椭鷨T工聯(lián)絡(luò)下家，允許員工在緩沖期內(nèi)投簡歷找工作，但薪酬則足額發(fā)放。這種方式既照顧了員工的尊嚴，也為企業(yè)積累了良好的雇主品牌，比較能夠贏得員工的諒解。對待裁員問題，企業(yè)應將其視作組織的新陳代謝那樣，將一些表現(xiàn)差的員工給“代謝“出去，而非采取外科手術(shù)式的方法，遇到困難就”砍手砍腳“。并且，無論是外企、國企還是民企，都應該慎用、少用。