該如何做一個HR?HR部門到底應(yīng)該是怎樣的定位？

　　五年前，還是一個職場新人的我被調(diào)到行政部門，負責(zé)招聘工作，我并不清楚該如何做一個HR,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。 那時候公司沒有專門的人力資源部，HR公司歸并在行政部門，連同各項辦公室事務(wù)。 三個月后，我招聘的第一批新員工面臨試用期考核，而這次考核結(jié)果，將決定他們是否被留用。有一個姑娘小苗，眉清目秀，面試的時候給我印象極佳。而她的試用考評成績卻最差，面臨淘汰。用人部門的評價是：情商低，不合群，說話沒分寸。 我約她在會議室面談。當我告知她結(jié)果時，她的淚唰的流下來。還是一個菜鳥的我馬上慌了，語無倫次地安慰她：你別哭你別哭，肯定會找到工作的，或許能找到更好的……說著說著，我的淚也忍不住掉下來。最后小苗紅著眼睛辦完手續(xù)，離開了。 當晚我輾轉(zhuǎn)難眠，想想小苗在一天之間失去了辛苦找到的工作，要重新去擠人才市場，重新投簡歷、參加面試、和我當年一樣承受經(jīng)濟的拮據(jù)、生活的居無定所，我又難過的流下淚來。 我內(nèi)疚又自責(zé)，覺得自己很殘忍，幾乎改變了一個姑娘的命運。我甚至質(zhì)疑自己到底能否勝任HR，想想以后將面臨無數(shù)次對昔日同事的解聘、辭退，這項工作幾乎令我發(fā)愁和打怵。 三年后，我成為HR主管。在系統(tǒng)地進行了理論學(xué)習(xí)之后，在經(jīng)歷了多次選育用留的實踐鍛煉之后，在處理了多次勞動糾紛和棘手情況之后，我不再是為辭退任何人而流淚。 我開始認為，HR部門不能有過多人性和感情，我唯一要做的，就是對公司、對BOSS、對績效負責(zé)。我和律師一起重新修訂了員工手冊，重新梳理了各項人事規(guī)定，完善了從入職到離職的全流程，最大限度降低公司風(fēng)險， 對用工糾紛防患于未然。 對工作我立場堅定、說一不二、堅持原則，毫不讓步。處理問題干脆利落，不講情面，快刀斬亂麻。做離職面談我不再打怵，而是按照既定程序，開門見山，單刀直入，句句縝密，削鐵如泥，然后平靜地看對方簽完一張張確認表格，了卻和公司的種種關(guān)系，從此各不相欠。 我認為做一個合格HR就要無比理智和冷靜，被淘汰的人是因為沒有能力，沒有能力是因為他們不夠努力。 HR部門，到底應(yīng)該是怎樣的定位？HR不應(yīng)該只是一個手握員工去留的大權(quán)的部門，讓員工心生敬畏，也不應(yīng)該只是一個高高在上說一不二的人才選擇機構(gòu)，讓求職者望而生畏。更不應(yīng)該只做老板的傳音筒，制定一系列制度然后強硬地推行。 HR應(yīng)該打掉所有的墻，離開自己的位置，到業(yè)務(wù)一線，去觀察員工最真實的工作狀態(tài)，去了解他們最真實的訴求聲音。 我和員工交流，關(guān)注他們工作中的瓶頸和生活上的困難。我發(fā)現(xiàn)，A員工工作并非不努力，而是沒有人給他基本的指導(dǎo)。B員工并不是缺乏時間觀念，而是公司離家實在太遠。C員工并不是桀驁不馴，而是有很多新的創(chuàng)意卻無人溝通。 我和中層管理者交流，了解他們在團隊管理中的困惑和茫然。我發(fā)現(xiàn)，他們一邊抓團隊建設(shè)一邊抓經(jīng)營業(yè)績要付出的精力遠比我想象大的多。他們面臨的人才斷層和儲備不足遠比我知道的要嚴重的多。 我調(diào)整了HR工作的思路。HR應(yīng)該是雙重角色。它既是一個戰(zhàn)略部門，也是一個服務(wù)部門。既要總覽全局，也要關(guān)注個體。既要以人才戰(zhàn)略支持公司戰(zhàn)略，也應(yīng)給予員工全力以赴的關(guān)心和扶助。 我不再不近人情地堅持原則，不再說一不二地疾言厲色，在原則的限度里，我更愿意去體諒他們的種種不易，理解他們無法言說的苦衷，為每個人的職業(yè)發(fā)展真誠的提出建議，出謀劃策，也愿意用更溫和更柔軟的溝通方式，不再輕易讓別人受到傷害。 卸下堅硬的盔甲，我似乎又找回了那個容易心軟、容易流淚的自己。但我知道我已不是當年只會陪別人一起哭泣的小女孩。我會感同身受，更會客觀中肯、真誠以對。 這五年似乎是條拋物線，我從柔弱到堅硬，再從堅硬到柔韌。但再次回歸到拋物線的底端，卻不是原點。不再有最初的膽怯茫然，也不再有不成熟的嚴峻凜冽。既不是無知的軟弱，也不是強勢的逼迫。在原則的堅持里更加寬容，更加平和。 五年之后，我明白HR的經(jīng)歷帶給我的東西，并不僅僅是專業(yè)經(jīng)驗的累積和人情練達的磨礪，而是讓我清楚地知道，做一個HR最重要的品質(zhì)：理性、堅韌、寬厚、慈悲。