銷售薪酬激勵(lì)如何設(shè)計(jì)才有效？

　　銷售薪酬激勵(lì)如何設(shè)計(jì)才有效？和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解?！景咐榻B】F公司是國內(nèi)一家電子產(chǎn)品配件為主的貿(mào)易公司，經(jīng)過多年積累公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。該公司產(chǎn)品銷售來源一是自行生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，二是來自O(shè)EM制造商，此外該公司還代理的國外品牌。該公司產(chǎn)品的規(guī)格型號(hào)多達(dá)上萬種，屬于小批量多訂單型業(yè)務(wù)模式。產(chǎn)品客戶群分為長(zhǎng)期固定客戶和散單客戶。該供公司為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，對(duì)銷售部職責(zé)和各職位的職責(zé)進(jìn)行梳理：l 銷售經(jīng)理：主要負(fù)責(zé)客戶開發(fā)、維護(hù)和接單工作，接單后的訂單處理、采購、倉儲(chǔ)、物流等職能均由其它部門負(fù)責(zé)完成。l 行業(yè)經(jīng)理：主要負(fù)責(zé)全國的具體某個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)，而行業(yè)經(jīng)理們未涉及的其它行業(yè)未進(jìn)行行業(yè)細(xì)分，分別由各個(gè)區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)。行業(yè)經(jīng)理下屬的銷售工程師，在公司本部由行業(yè)經(jīng)理直接管理。l 區(qū)域經(jīng)理：負(fù)責(zé)總部派駐人員日常行政管理工作，并對(duì)業(yè)務(wù)提供一定的支持。行業(yè)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理在業(yè)務(wù)上是不交叉的。在公司經(jīng)營過程中，該公司總經(jīng)理和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一直非常重視銷售部，給予的報(bào)酬同市場(chǎng)薪酬相比也比較有競(jìng)爭(zhēng)力。然而公司總經(jīng)理近來卻感到非常困惑，主要問題包括：（1）銷售經(jīng)理“吃老本”，公司靠自然積累的客戶資源讓銷售人員無需多大努力就能得到很多提成收入，銷售趨勢(shì)好的情況下銷售人員開拓和創(chuàng)新意識(shí)明顯不足；（2）市場(chǎng)蛋糕不一樣，任務(wù)分配厚此薄彼沒有區(qū)分收入差別：公司在劃分市場(chǎng)時(shí)，未充分考慮各個(gè)行業(yè)和區(qū)域的市場(chǎng)潛力、市場(chǎng)成熟度和開發(fā)難度的差異，但是收入沒有差別開導(dǎo)致有些經(jīng)理感到不公平；（3）銷售收入只和銷售額掛鉤，在銷售毛利潤空間越來越小情況下沒有和毛利掛鉤，公司利潤逐年下降。（4）部門經(jīng)理個(gè)人保護(hù)主義嚴(yán)重：很多經(jīng)理們擔(dān)心的現(xiàn)實(shí)問題是，自己招收一個(gè)新的銷售人員會(huì)分散自己的客戶資源，降低自己在公司的權(quán)利影響力；而銷售人員一旦成長(zhǎng)起來被提拔成經(jīng)理后脫離了自己的團(tuán)隊(duì)，會(huì)帶走自己的客戶，給自己造成損失。從而導(dǎo)致經(jīng)理們帶新人的積極性不高甚至喜歡單打獨(dú)奏。（5）銷售人員流失率逐年增加：公司銷售人員的薪酬模式是最常見的‘底薪+提成’模式，所有經(jīng)理的底薪都是一樣的；所有銷售工程師的底薪也是一刀切的，和外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬差異越來越大，造成人員流失率逐年增加?！締栴}提出】（1）造成銷售人員諸多抱怨和離職的原因在哪里？（2）如何從激勵(lì)體系完善角度解決上述管理難題？【問題分析】上述案例作為薪酬和激勵(lì)配套體系，在實(shí)踐中具有一定代表性，主要問題如下：（1）公司對(duì)銷售人員的薪酬政策保健有余但是激勵(lì)不足：沒有從區(qū)域銷售潛力做出差異化的銷售政策，大鍋飯的提成機(jī)制會(huì)造成員工心理不平衡；（2）團(tuán)隊(duì)考核機(jī)制不夠完善：銷售人員和團(tuán)隊(duì)利益沒有掛鉤，個(gè)人完成好了和團(tuán)隊(duì)利益沒關(guān)系，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不喜歡培養(yǎng)下屬造成下屬離職率居高不下?！窘鉀Q方案】針對(duì)上述典型問題建議通過如下解決方案來解決這個(gè)難題：（1）建立規(guī)范的銷售人員任職資格體系：銷售人員可以建立銷售助理、銷售工程師、銷售經(jīng)理和銷售總監(jiān)4檔任職資格，清晰定義每個(gè)職位的任職資格（銷售能力和素質(zhì)要求），基本工資和任職資格掛鉤；（2）公司對(duì)銷售人員的薪酬政策保健有余但是激勵(lì)不足，要建立任職資格和薪酬職級(jí)配套的激勵(lì)體系，并且薪酬職級(jí)要和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；（3）目標(biāo)市場(chǎng)的銷售目標(biāo)和薪酬職級(jí)掛鉤：各個(gè)行業(yè)和區(qū)域的市場(chǎng)潛力、成熟度以及開發(fā)難度存在差異，以銷售額的絕對(duì)值作為激勵(lì)的直接依據(jù)自然不公平。公司要建立一套體系，就是“任務(wù)重完成銷售任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)更多”的機(jī)制，根據(jù)行業(yè)和區(qū)域差異設(shè)定不同的業(yè)績(jī)目標(biāo)，再以業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成度來作為激勵(lì)依據(jù)；（4）從單一人員考核向團(tuán)隊(duì)考核模式演進(jìn)：這家公司明顯缺乏有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，由于缺乏對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)和未理清團(tuán)隊(duì)內(nèi)部利益分配關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)部分銷售經(jīng)理寧愿單干的現(xiàn)象。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中一個(gè)比較好的做法是，團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資可以和每個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤，這樣就可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體價(jià)值。（5）績(jī)效考核指標(biāo)的完善：新的績(jī)效考核模式不再采用純粹銷售額提成方式，可采用量化考核體系來操作，常見考核指標(biāo)例如：銷售額目標(biāo)達(dá)成率、銷售費(fèi)用率、新客戶開發(fā)、貨款回收率以及呆賬發(fā)生率等等。（6）團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的技巧：公司銷售提成部分科按季度累積支付方式實(shí)施，即每月發(fā)放一部分，之后發(fā)放方式可以考慮在第一季度末根據(jù)第一季度的績(jī)效目標(biāo)完成情況支付第一季度的提成、在第二季度末根據(jù)第一和第二季度績(jī)效目標(biāo)之和完成情況支付第一和第二季度應(yīng)得提成扣除第一季度已支付部分……在年末根據(jù)全年的績(jī)效目標(biāo)完成情況支付全年的提成扣除前三個(gè)季度已支付部分。到了年底可根據(jù)全年任務(wù)完成比率，年度任務(wù)累計(jì)完成超過90%（或者公認(rèn)的其它設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)）可兌現(xiàn)全部績(jī)效工資，這樣可增強(qiáng)銷售任務(wù)的壓力。