怎么通過做減法來控制人力成本?

　　“裁員如同離婚，做不到離婚后還像朋友那樣繼續(xù)交往，也要避免反目成仇；減薪如同一方出軌，如果彼此仍有愛，不妨給對方一次機(jī)會；強(qiáng)制休假如同冷戰(zhàn)分居，即便暫時遭遇情感障礙，也應(yīng)保持對彼此的關(guān)愛和問候，為雙方在冷靜下來之后的重歸于好留下情面。員工關(guān)系管理如同婚姻關(guān)系管理，需要理解、需要尊重、更需要愛和責(zé)任”,和蘿卜網(wǎng)小編一起了解?！拔从昃I繆”似乎總是在危機(jī)之后才被提及，實(shí)際上在危機(jī)之前，企業(yè)的人力資源管理有太多可為，而不僅僅是退而求其次的選擇人力成本控制這一下策來幫助企業(yè)度過難關(guān)。關(guān)注人力成本額還是人力成本比率?成本額與成本率，雖然僅有一字之差，但實(shí)際意義卻有著巨大的差異——前者關(guān)注的是絕對數(shù)，后者關(guān)注的是相對比率。無論是生產(chǎn)成本、營銷成本還是人力成本，都不能只關(guān)注絕對數(shù)，更要關(guān)注相對比率，因?yàn)橥ㄟ^兩者的比對分析可以解讀和還原出企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營管理水平，以及人力資源管理水平。遺憾的是，數(shù)字雖然是直觀的，但也更容易蒙蔽管理者的雙眼，以至于包括人力資源總監(jiān)/經(jīng)理在內(nèi)的許多管理者，在分析和評價人力成本時只關(guān)注到了人力成本額，卻很少去深入分析人力成本率，以及人力成本的所有細(xì)分成本項(xiàng)。人力成本額反映的是企業(yè)的絕對人力成本總量，人力成本比率反映的是企業(yè)每創(chuàng)造出的單位利潤所發(fā)生的成本量；相比人力成本額，人力成本比率更能說明企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況。并且，采用人力成本比率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，不僅可以縱向比較（不同時間段的自我對比），還可以進(jìn)行橫向比較（對比同行業(yè)企業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)）。人力成本總額=工資＋社保＋福利＋培訓(xùn)費(fèi)＋招聘廣告費(fèi)獵頭費(fèi)＋人員重置成本＋工會經(jīng)費(fèi)人力成本比率=人力成本總額（須全口徑統(tǒng)計(jì)）÷EBIT（息稅前利潤）×100%企業(yè)的人力成本率在不同行業(yè)之間存在很大差異——需要注意的是，通常技術(shù)密集型、人才密集型企業(yè)的人力成本比率要低于勞動力密集型企業(yè)；前者為了強(qiáng)化其技術(shù)優(yōu)勢，往往采取高薪酬、高福利、高培訓(xùn)投入來提升員工能力，盡管人力成本總額很高，但換來的是大量的優(yōu)秀人才以及核心技術(shù)，通過產(chǎn)品的高附加值和高溢價，進(jìn)而提升企業(yè)的利潤率（做大分母），而利潤率提高之后，相應(yīng)的人力成本比率就會降低，這是一種通過做加法來實(shí)現(xiàn)成本控制的策略；而后者則是采取控制總體成本（如降低原材料等級、大批量購買原材料、提高自動化程度等、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量等級），在銷售額相對固定的前提下，通過降低各項(xiàng)成本、減少各種支出來提高利潤率，是一種通過做減法來實(shí)現(xiàn)成本控制的策略，屬于典型的成本導(dǎo)向戰(zhàn)略。對于中國的多數(shù)民營企業(yè)尤其是加工制造業(yè)企業(yè)，在當(dāng)下的語境中、在一片產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型的報導(dǎo)中，需要首先思考這兩種截然不同的策略背后的邏輯?！皽p法與加法”，哪個更恰當(dāng)？以往提到成本控制，人們往往想到的是“削減”和“裁員”兩個詞；這是最常見、也是最常規(guī)的思路，如同我們發(fā)現(xiàn)自己體重超標(biāo)之后，首先想到的是節(jié)食，卻很少想到我們的膳食結(jié)構(gòu)和生活習(xí)慣是否健康，以至于我們經(jīng)常采取一些看似簡單直接、實(shí)際上卻往往是事倍功半、副作用很大的解決方案；其實(shí)，如果我們能及早注意預(yù)防和控制，超重的問題往往可以在萌芽階段就能得到解決。既然人力成本已經(jīng)居高不下，那么我們首先來談?wù)勗趺赐ㄟ^做減法來控制人力成本。通過做“減法”來控制成本的邏輯很簡單，就是盡可能的控制一切成本，無論是產(chǎn)品研發(fā)還是生產(chǎn)制造和人力資源，總而言之，這種策略的核心就是在確保質(zhì)量達(dá)標(biāo)的前提下，成本或費(fèi)用越少越好；我們也可以理解為：在毛利率或銷售額固定的前提下，通過降低成本額（包括人力成本）來實(shí)現(xiàn)成本比率的降低。例如汽車生產(chǎn)企業(yè)，通過優(yōu)化原材料的配比，可以對車身的不同部位采用不同厚度、不同強(qiáng)度的鋼材，在確保駕駛艙對司乘人員的保護(hù)的前提下，又能夠吸收撞擊，還能夠減重以降低油耗，這是一種典型的通過材料實(shí)現(xiàn)降低成本的做法；又如某些汽車廠商所生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)型轎車，前輪采用碟剎、后輪采用剎車鼓的做法，也是典型的通過降低產(chǎn)品性能來控制成本的做法。還有許多企業(yè)會采取降低材料等級或用量，如家具企業(yè)的采用膠合板取代實(shí)木板、果汁生產(chǎn)企業(yè)用20%的果汁原汁取代純果汁的方法，就是典型的降低材料等級和減少用量的成本控制方法，不一而足。對人力成本控制而言，雇傭應(yīng)屆生或經(jīng)驗(yàn)不多的員工，降低社保繳納基數(shù)、不繳納公積金，都是合法的人力成本控制策略。問題在于，做減法在當(dāng)前已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)增收（分母擴(kuò)大），而且做減法的策略不僅要考慮到企業(yè)的微觀環(huán)境，更要考慮產(chǎn)業(yè)環(huán)境和國家與地區(qū)的宏觀環(huán)境——在當(dāng)下中國的各項(xiàng)生產(chǎn)資料成本上升，社會平均工資增幅高達(dá)12.3%的背景下，這種做減法的策略就難以為繼了。在常規(guī)的減法之外，還有一種少有企業(yè)用到、但卻是治本的人力成本控制方法——做加法。通過做“加法”來控制成本，聽上去有些匪夷所思，但實(shí)際上還真有這回事，而且，這是絕大多數(shù)財富五百強(qiáng)企業(yè)和跨國公司經(jīng)常采取的一種控制成本（率）的方法，當(dāng)然，本土企業(yè)也有采取這種方法的，雖然眾所周知的僅有華為一家。通過做“加法”來控制成本并不是降低某項(xiàng)成本科目的總額，因?yàn)檫^度追求低成本不僅會大大削弱企業(yè)的競爭力，還會陷入到價格戰(zhàn)的低級競爭中（從未有任何一家企業(yè)僅靠控制成本就能夠奠定行業(yè)領(lǐng)先地位）；僅依靠低廉的勞動力成本和原材料成本，當(dāng)前的中國拼不過印度、菲律賓和越南，更拼不過非洲。通過做“加法”來控制成本，實(shí)際上是提高勞動生產(chǎn)率，通過加大在員工培訓(xùn)的投入和生產(chǎn)流程與工藝的改進(jìn)，降低由于技能不佳、管理不善導(dǎo)致的高能耗和浪費(fèi)，并通過加大研發(fā)投入來開發(fā)高附加高利潤產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入與利潤的增加——這相當(dāng)于在減少分子（損耗、浪費(fèi)和其他成本及費(fèi)用）的同時增大分母。盡管做加法同樣會導(dǎo)致分子的增加（各項(xiàng)投入增多，包括人力成本），但分母的擴(kuò)大數(shù)額遠(yuǎn)高于分子的擴(kuò)大數(shù)額，因此，這本帳算下來還是收益高于投入。問題在于，通過做加法來控制成本（率）對企業(yè)各項(xiàng)能力的要求非常高，操作起來也比較復(fù)雜，不僅取決于員工的綜合素質(zhì)與技能，更取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的魄力和魅力，很少有企業(yè)能真正操作好這種方法。華為每年將營業(yè)收入的10%用于新產(chǎn)品開發(fā)，在1998年至2003年這五年時間內(nèi)投入超過10億元聘請IBM全球服務(wù)部為其提供集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈管理（ISC）咨詢服務(wù)，其實(shí)也是一種做加法的策略。當(dāng)然，這種策略并不完全是為了控制成本，還有更多的戰(zhàn)略考慮因素在內(nèi)；并且，華為的這種魄力并不妨礙其以低價格策略在中國和全球市場上（雖然并非歐美發(fā)達(dá)國家主戰(zhàn)場，而是非洲和拉美等欠發(fā)達(dá)地區(qū)）多次戰(zhàn)勝西門子、諾基亞、思科等跨國巨頭。加大員工的培訓(xùn)投入力度、提高員工的素質(zhì)與技能，以最終提高勞動生產(chǎn)率，就是典型的通過做加法來控制人力成本的策略。雖然這樣做會增加企業(yè)的培訓(xùn)支出以及員工的薪酬，但能夠帶來更高的產(chǎn)出以及更低的返修率/故障率，這一進(jìn)一出，核算起來終究還是利大于弊。更重要的是，訓(xùn)練有素的員工給企業(yè)帶來的不僅是更高的勞動生產(chǎn)率和業(yè)績，還有良好的客戶口碑與雇主品牌，但是這些收益很難計(jì)算。