績效評估工具箱：簡單六步教你設(shè)計年終考核

　　相信大家都有很多次類似經(jīng)歷：當你看那種最常見的績效考核表時，你會不由自主地想：?這些老套的內(nèi)容真的是我們對員工的期望嗎？?在評估早期職業(yè)生涯管理者、技術(shù)專家和高管的績效時居然用的是同一套標準？?這種統(tǒng)一格式的考核表能衡量他們對公司的影響力嗎？如果大多數(shù)公司沒有績效評估方案，或是現(xiàn)有的方案早已過時，我們該怎樣與時俱進呢？很多公司需要做出迅速的改變，才能應(yīng)對科技、全球化和整體經(jīng)濟所帶來的巨變。除了評估模板的格式和結(jié)構(gòu)問題外，績效指標的關(guān)鍵詞內(nèi)容也必須改進，才能提升績效預期。在當前社會中，我們常常無法正確處理年度績效評估與績效獎勵之間的關(guān)系。所以，你的績效評估模板應(yīng)該能夠滿足你的如下需求：根據(jù)當前面臨的挑戰(zhàn)和長期的組織目標來設(shè)置組織的優(yōu)先考慮事項，并調(diào)整組織狀況以便適應(yīng)新的發(fā)展方向。只有滿足了這兩點，才能夠隨時了解公司內(nèi)部績效管理的真實現(xiàn)狀，進而推動公司不斷向前發(fā)展。不同于其他績效管理，法爾科內(nèi)提出了六步法嘗試構(gòu)建一個績效管理工具，并能根據(jù)公司發(fā)展的方向靈活變動。六個基本步驟只需每年或每隔幾年修改一次模板，就可以重新激活這個生機勃勃的人力資本績效管理和衡量系統(tǒng)。01、設(shè)定你的績效管理和衡量的戰(zhàn)略愿景也許你已迫不及待地想要暢想這個績效評估計劃的成效，以及未來三五年內(nèi)的發(fā)展趨勢了，但是，我們首先要關(guān)注的是短期和即時的需求。任何重大舉措都不是一蹴而就的，只有腳踏實地循序漸進，才能避免被巨大的工作量壓垮。如果一切順利，你應(yīng)與行政高管團隊（首席執(zhí)行官、首席運營官和首席財務(wù)官）密切合作，共同構(gòu)建和設(shè)計評估計劃，努力捕捉組織的關(guān)鍵價值、核心競爭力和短期（一年內(nèi)的）目標。但是，如果高管團隊還沒有準備好要參與進來，你也不要一味延遲。正如歌里唱的“事事豈能皆如人意”。如果因為最初沒能得到高層的支持就把問題擱置起來，那未免太過敷衍。簡而言之，你才是啟動變革的人，負責設(shè)計評估計劃并交由領(lǐng)導者審核的人是你，促成這個計劃的主導者也應(yīng)該是你（當然也需要得到適度的支持）。此時，你可以提出一個正式的建議，并借助強有力的程序和工具說服他人轉(zhuǎn)而支持你的觀點。其實，對一個當前不適合組織的計劃提出修改意見是沒有任何壞處的，更何況你的建議符合常識、通俗易懂。02、設(shè)計符合組織當前的挑戰(zhàn)和目標的績效評估表/模板/結(jié)構(gòu)設(shè)計模板是一項有趣的工作。其實，你可以利用這個機會仔細想想你的組織真正需要的績效評估和管理應(yīng)該是怎樣的。選擇一個與你的組織的文化和整體感覺最貼近的“表情”：正式的、輕松的、深沉的、生動有趣的、大膽的、壓抑的、創(chuàng)新的、積極的、謙遜的、古怪的、獨特的……應(yīng)有盡有。你可以給它命名、做標記……把它變成自己獨有的。你選擇何種格式和結(jié)構(gòu)，大體決定了你設(shè)計的這個評估計劃的個性化特點以及它是否有很好的適應(yīng)能力。切記，你的績效考核模板中應(yīng)該包含三種主要類型的勝任力。一般來說，擁有其中的任何一種能力都能幫助你向員工傳遞戰(zhàn)略上的、核心的或績效方面的信息。03、編制令人信服的內(nèi)容以全新視角關(guān)注組織及個體行為但是，若想編制一個能反映組織特有的期望和目標的評估計劃，僅有好的模板和設(shè)計是不夠的。你還需要重新定義績效評估相關(guān)的核心衡量項目和參數(shù)。大多數(shù)公司對于績效相關(guān)詞匯的解釋都含糊不清。例如，在常見的績效評估模板中，對“溝通能力”一詞的描述是：“能清晰有效地與公司各部門溝通。能做出通俗易懂的報告和演示。良好的人際交往能力。遵守保密規(guī)定。能夠及時溝通反饋和跟進以滿足他人的需求?！钡?，如果你仔細想想：你對員工的具體期望是什么，用什么標準來衡量員工的表現(xiàn)？對于這兩個問題，你真正想要表達的是哪些信息呢？然后，你就會想要重新定義這一核心能力：“建立真誠坦率、樂于分享的企業(yè)文化。定期征求具有建設(shè)性的反饋意見，達成共識，提出問題時應(yīng)深思熟慮、準備充分。鼓勵公開交流合作和分享知識。思想開放，樂于聽取他人意見。通過持續(xù)、開放和坦誠的溝通建立信任。在所有的工作交往中都能保持坦率和冷靜。積極傾聽，禮貌作答。正確處理分歧，本著善意和合作的精神禮貌拒絕。言辭可信，說服力強，勇于承認自己不懂的問題并積極尋找答案。能適當滿足他人的期望并能就潛在的問題和難點積極溝通。及時有效地向上反饋信息，以免他人對很重要的更新事項一無所知?！蹦惆l(fā)現(xiàn)這兩者的區(qū)別了嗎？最初的描述枯燥乏味，而修改后的版本反映出了公司更高層次的期望：溝通方式由被動變?yōu)橹鲃?，更強的包容性勝過被動參與，當遇到逆境和沖突時，互相信任并提供具有建設(shè)性的建議。他人是否會關(guān)注到你的新理念，與你的表達方式密切相關(guān)。簡言之，內(nèi)容和形式對于反映你的組織更高的期望來說，是同樣重要的。04、向員工傳達新的愿景和期望并獲得員工的支持當向員工宣布你的新舉措和類似期望時，切記一條基本原則：不要強加于人。不論這個新計劃和期望聽起來多么令人興奮，你都要做好心理準備，你的員工會以消極的方式回應(yīng)你，他們可能認為這不過是“時髦的人力資源創(chuàng)意”，就像其他新潮流一樣，流行一陣就過去了。新版本中的內(nèi)容雖然看上去很特別，恐怕只是換湯不換藥，依舊是填填表格、走走過場，最終拿到一丁點的績效獎勵而已。不要指望基層領(lǐng)導者會理所當然地認可你的新想法。本著信息充分公開的原則，你也可以把新計劃傳達到高層領(lǐng)導和董事會，但他們也不一定會理解我們提出的改進計劃簡單前提。但也不乏這種可能，就是或許高層領(lǐng)導看到了你的建議的價值，發(fā)現(xiàn)公司迫切需要轉(zhuǎn)變組織的人力資本管理戰(zhàn)略。比如，如果你所在的公司剛剛被一家股份公司收購，而收購方對你方的收入目標和費用又缺乏遠見，那么也許有必要參與這類人力資本轉(zhuǎn)型工作。同樣，如果公司的收入模式突然從穩(wěn)定型轉(zhuǎn)為多變型，那么就需要將補償金總余額從基本工資迅速轉(zhuǎn)移到以激勵為主，以便能更好地反映公司的現(xiàn)金流周期。在這種情況下，高層領(lǐng)導就可能會贊同甚至堅持盡快實施你的新計劃。無論如何，你需要面對的現(xiàn)實是，或許你隨時會遇到來自公司某部門的阻力，所以在很多時候你不得不逆水行舟。人們常說，“人并不抗拒改變，人抗拒的是被改變。”因此，良好的溝通始終是成功的關(guān)鍵。最后一條建議：一些商業(yè)領(lǐng)袖認為循序漸進要好過劇烈變革。把這個評估計劃的各個組成部分逐個引進要比作為一個全新的系統(tǒng)整體引進更加容易并讓人接受。簡單地說，如果你選擇把整個計劃用兩三年的時間逐步展開而不是一次完成，也會收到同樣的成效。畢竟，我們的新方案具有可以定制的優(yōu)勢，你自然可以根據(jù)自己的時間表進行定制。05、 將反映公司人力資產(chǎn)資本現(xiàn)狀的戰(zhàn)略性“企業(yè)儀表盤”傳達給高層領(lǐng)導公司在繪制員工績效圖時發(fā)揮了怎樣的作用？公司的績效分布曲線是屬于哪種類型的？是更像一個健康的鐘形曲線，整體的績效分數(shù)記錄（從優(yōu)秀到一般，到較差）呈現(xiàn)出預期中的跨度，還是績效等級的分布沒有條理和邏輯性？又或者更糟，公司的績效評估分數(shù)模式呈現(xiàn)出一條上升的曲線，其中大多數(shù)員工的得分為5分（優(yōu)秀），而只有少數(shù)員工的得分是4分（良好）、3分（合格）、2分（不合格）或1分（較差）？如果你對整個企業(yè)的績效評分系統(tǒng)的一覽圖缺乏洞察力，那么在某個環(huán)節(jié)一定會存在嚴重錯誤。編寫優(yōu)秀人才概況并不難，而且你能從中獲得很多寶貴信息，這只需要一點點好奇心。說到這一點，你了解公司員工在以下幾方面的統(tǒng)計信息嗎？假設(shè)你的公司最常見的一種員工類型為：美國拉美裔女性，32歲，已在公司工作了3年半，年薪3 8650美元，績效評估平均得分3.4。那么當你了解到這些信息后，接下來，你就可以根據(jù)你的公司未來可能面臨的挑戰(zhàn)提出一些問題。例如，由于沒得到事先批準而打電話請假的人數(shù)過多，干擾了公司的正常運營，那么你可以深入思考并提出以下問題：也許你很快會發(fā)現(xiàn)，大部分員工都是在周五或周一請病假，而且主要是因為他們漠視相關(guān)紀律和相關(guān)權(quán)利，那么你就需要采取某種形式的干預措施。又或者你發(fā)現(xiàn)請假時間是隨機的，沒有規(guī)律可循，那么可能是因為你的員工里有很多人是年輕的媽媽，需要抽時間去照顧生病的孩子。在這種情況下，實行彈性工作制或者增加遠程工作方式，使系統(tǒng)更加靈活可控，會有助于降低計劃外缺勤給公司帶來的困難。你可以利用這些數(shù)字和量化數(shù)據(jù)來確定或者大致確定問題背后的真正原因。你不需要雇用一名全職分析師，你只需要一點恰到好處的求知欲和好奇心，外加一張Excel 電子表格就萬事俱備了！06、反映、重設(shè)、校正、重復，重新制訂績效評估計劃，推動組織向前發(fā)展績效管理計劃的真正價值在于根據(jù)你的組織可能面臨的最新挑戰(zhàn)逐漸調(diào)高期望。例如，某年你的首要任務(wù)是維持穩(wěn)定的客戶群和現(xiàn)金流，同時努力降低成本。第二年，你可能會考慮收購一個競爭對手，合并雙方組織的員工、系統(tǒng)和政策。而到了第三年，你可能考慮啟動IPO（首次公開募股）并上市以便籌集資金，也可能考慮私有化，成為一個股份公司的投資組合客戶，以便幫助你的公司扭虧為盈，等五年后你的公司變得更強時再獨立出來。當然，你一般不會經(jīng)歷這么劇烈的變動。你也許只想提高收入和/或員工的平均生產(chǎn)力，多年來你以公司為家，流血流汗全力以赴，只希望得到更高的投資回報。我們必須謹記，組織變革的方方面面都需要依賴一個運作順暢的績效管理系統(tǒng)。唯一的區(qū)別是，如果你的績效管理系統(tǒng)跟我們的類似，那么當你測試人力資本產(chǎn)出時，你可以利用系統(tǒng)為你提供的具體數(shù)據(jù)，有針對性地調(diào)整業(yè)務(wù)方向。你還可以創(chuàng)建一個更寬泛、更清晰的績效三棱鏡評價體系，以便更方便地觀察人力資本資產(chǎn)的產(chǎn)出情況。以往，如果剛剛發(fā)生的事情與你的員工沒有直接關(guān)系，最后就會被你拋之腦后，而如今這種被動管理已經(jīng)發(fā)生了改變。長期以來，績效管理給人們的印象是老氣橫秋、單調(diào)呆板甚至是因循守舊的。隨著時間的推移，公司需求、行業(yè)競爭以及經(jīng)濟形勢會不斷發(fā)生變化，因此，績效系統(tǒng)也需要每隔一年或者至少每隔2～3年更新一次。如果你想創(chuàng)建一個清晰的流程，你應(yīng)該先總結(jié)經(jīng)驗教訓，征求員工和評估人的意見。怎樣才能使這一計劃更加有效？需要彌補哪些缺陷？以往的勝任力評價標準現(xiàn)在是否還適用？得到這些信息以后，我們只需要反映、重設(shè)、校正，然后重復這一流程。希望上述六個重要步驟可以幫助你重新設(shè)計、改造和更新優(yōu)化績效衡量指標和獎勵措施，使你既能完善組織的商業(yè)策略，又能契合員工的專注點和愿景。-End-