HR該如何做好人才盤點(diǎn)識別優(yōu)秀員工？

　　我們先從差異化人才管理體系談起。它分為五個步驟：1、界定企業(yè)戰(zhàn)略；2、確定戰(zhàn)略能力；3、識別戰(zhàn)略崗位；4、識別戰(zhàn)略人才；5、人才差異管理。這五個步驟簡單闡述了在做人才盤點(diǎn)背后的邏輯，只有掌握了這套邏輯，我們才能在做人才盤點(diǎn)時有的放矢,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。不管是什么規(guī)模的企業(yè)，資源都是非常有限的，我們要做的是，確保在有限的資源情況下，讓資源放在最需要的領(lǐng)域。也就是說，投入不是簡單地加大對員工的投資，而是選定特定的崗位，對上面的員工進(jìn)行重點(diǎn)投資。所以在推行差異化人才戰(zhàn)略時，資源將投向哪里？哪些職位是關(guān)鍵的？誰對員工的成功負(fù)責(zé)？如何評估人才管理工作的成果？這些都是我們需要重點(diǎn)關(guān)注的。差異化人才戰(zhàn)略，源自業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是為了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，為客戶創(chuàng)造價值。只有實行了差異化的人才戰(zhàn)略，才不至于被我們的對手所超越，才能為我們的組織創(chuàng)造價值。所以我們必須以有別于傳統(tǒng)的差異化手段來設(shè)計人才戰(zhàn)略，它體現(xiàn)在人才的引進(jìn)和甄選、績效管理、培訓(xùn)發(fā)展和薪酬福利等方方面面。（關(guān)于如何識別企業(yè)的戰(zhàn)略能力、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，在課程中有詳細(xì)表述，歡迎掃碼收聽。在中暫且不表。）人才盤點(diǎn)，是我們做人才差異化管理的一個重要環(huán)節(jié)。我們知道，開小商店的，要對商店里面商品不定期地進(jìn)行盤點(diǎn)。人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，任正非也曾提過，“企業(yè)的經(jīng)營問題，核心就是人才的問題”，所以不定期的人才盤點(diǎn)也是非常重要的。所謂人才盤點(diǎn)，是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一個流程。它具體牽涉到的盤點(diǎn)內(nèi)容包括組織架構(gòu)、人才配比、人才的績效、人才的能力和潛力、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才的發(fā)現(xiàn)、關(guān)鍵崗位的招聘和關(guān)鍵人才激勵和發(fā)展。而輸出的成果包括清晰的人才庫、關(guān)鍵崗位的繼任者、管理者的用人識別能力的一個提升，還有組織關(guān)注人才發(fā)展的文化，以及詳細(xì)的人才發(fā)展行動計劃。下圖是人才盤點(diǎn)的一個行動計劃。大家可以看到，一個完整的人才盤點(diǎn)，它的周期不算長，但是也不算短——從年初的4月份一直到第二年的3月份之前，它應(yīng)該至少要維持我8個月到1年的時間。在人才盤點(diǎn)的過程中，我們首先要建立的是人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。建立勝任力模型，主要是通過對戰(zhàn)略進(jìn)行分解、標(biāo)桿研究和管理者的訪談來實現(xiàn)的，形成員工通用的勝任力模型、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力模型和各部門的專業(yè)勝任力模型。在正式的人才盤點(diǎn)開始之前，我們還要進(jìn)行組織盤點(diǎn)，結(jié)合組織戰(zhàn)略，回顧組織流程，檢驗組織寬度與深度，確定哪些是我們的關(guān)鍵崗位。然后才是開人才盤點(diǎn)會議，從績效、勝任力和潛力三個維度，或者其中的某一個或者兩個維度來進(jìn)行人才盤點(diǎn)的一個評估人才。如果要對重點(diǎn)崗位和重點(diǎn)人才進(jìn)行下一步的評估和發(fā)展的話，建議動用外部的專家和測評的工具，而對于其他一般的人員，可以做一般性的測評。盤點(diǎn)會議和部門會議類似，對部門的、職能的、到全公司的人才盤點(diǎn)會議我們都要做。對關(guān)鍵崗位我們還要建立繼任者計劃。完成人才盤點(diǎn)后，還要建立并跟進(jìn)我們的人才培養(yǎng)計劃，也就是我們的IDP計劃。跟進(jìn)關(guān)鍵人才的一個發(fā)展計劃，包括內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、海外派遣或者負(fù)責(zé)挑戰(zhàn)項目、輪崗晉升等。為了順利地開展人才盤點(diǎn)會，通常我們在人才盤點(diǎn)會議之前會有一個詳細(xì)的資料準(zhǔn)備。對于我們界定出來的重點(diǎn)崗位和重點(diǎn)人才，我們需要準(zhǔn)備的信息其實是非常多的、包括員工的信息組織架構(gòu)圖、重點(diǎn)崗位的招聘進(jìn)度匯總，還有對重點(diǎn)崗位人員的一個測評結(jié)果。召開人才盤點(diǎn)會議的過程中，我們提前召開動員會，領(lǐng)導(dǎo)和員工都要重視。然后分層級、逐級地召開我們的盤點(diǎn)會，召開整個組織的盤點(diǎn)會、完成我們會議結(jié)果的匯總。在召開人才盤點(diǎn)會議過程中，我們最重要形成會議的輸出。包括人才盤點(diǎn)的九宮格、人才潛力的排序表、關(guān)鍵崗位繼任圖和個人發(fā)展計劃（IDP）。在這里，我著重把員工的基本信息表定出來跟大家講一下?；拘畔⒈砦覀円M量完整地整理出來，包括我們的部門、職位、職級、直接經(jīng)理；年齡、入職時間、在崗時間；學(xué)歷、畢業(yè)的專業(yè)；工作地點(diǎn)；內(nèi)外部的培訓(xùn)經(jīng)歷；前公司和新公司的工作崗位輪崗的經(jīng)歷；以及過去3到5年的績效等等?；谶@些基本信息，我們在拿到盤點(diǎn)會議討論的時候，我們就比較了解員工的背景，比較準(zhǔn)確地放到我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)的九宮格中。在人才盤點(diǎn)的輸出結(jié)果中，一個很重要的環(huán)節(jié)就是做繼任者計劃。很多小公司不是很重視繼任者計劃，他們會覺得做繼任者計劃會不會影響到現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的情緒。但是我反而覺得對于小公司而言，繼任者計劃是非常重要的。因為小公司一個蘿卜一個坑，如果不做好繼任者計劃，一旦這個人走了，后面的人沒有填充上來，對企業(yè)的影響是非常大的。《華為基本法》關(guān)于中高層干部任職資格的重要一條，就是能否舉薦和培養(yǎng)合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期的時候應(yīng)該主動隱退。京東內(nèi)部也有一個規(guī)定，就是一年內(nèi)如果你不培養(yǎng)出你的接班人，那股票是拿不到的，第二年你再不培養(yǎng)你的接班人，可能就要就地免職了?？梢姡芏啻蠊緦^任者計劃是非常重視的！在做繼任者計劃的時候，有三個關(guān)鍵提問：要界定關(guān)鍵崗位上是否有足夠的內(nèi)部和外部的繼任者？這些繼任者身上分別有怎樣的優(yōu)勢和不足？如何培養(yǎng)這些繼任者們，以便他們能夠成功地繼任？我們可以通過一張組織架構(gòu)圖來進(jìn)一步地理解繼任者計劃。繼任者分為三個顏色：綠色、黃色和紅色，如果做下來大部分都是綠色，說明這個組織的繼任者計劃是很良性的；如果做下來大部分是紅色，那么就是一個很危險的信號，需要引起高度的重視。在我們的繼任者計劃完成之后，需要對繼任者 做人才發(fā)展計劃。我們需要做一張表，下一步要做哪些培養(yǎng)和培訓(xùn)的動作。這張表做的越清晰，時間節(jié)點(diǎn)越明確越好。今年是我們公司做人才盤點(diǎn)的第4年，還在不斷地完善過程當(dāng)中。在最開始的時候，主要是我們?nèi)肆Y源部門在行動，其他部門都處于觀望的態(tài)度，甚至有些核心的技術(shù)部門，覺得人才盤點(diǎn)對我們沒有實際的意義。在實施的過程中，如果一線部門經(jīng)理沒有全力地理解和支持我們的人才盤點(diǎn)和人才識別優(yōu)化工作的話，對整個工作的展開是非常困難的。所以如果我們想要做好人才盤點(diǎn)工作，首先要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，其次這是一個至上而下的過程，需要從高管到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理切實地重視。再者就是充分地夠用，讓大家真正理解人才盤點(diǎn)的意義不僅僅是替換和選拔人員，還包括繼任者計劃。我們要準(zhǔn)確地讓我們的中高層及員工理解，人才盤點(diǎn)就是進(jìn)一步理解我們的能力范圍，更適合做那一方面的工作。其次就是要明確繼任者計劃的目的，繼而全方位地指導(dǎo)繼任者。第三就是要避免本位主義，從而錯失很多挖掘外部和其它部門優(yōu)秀人才的機(jī)會。最后就是要避免虎頭蛇尾。不能說我們做了很多計劃，但是到最后都沒有行動。而是一旦想到了，我們就要立即采取行動，同時在整個過程中不斷地督促、跟進(jìn)，形成我們的月度、季度跟年度計劃。同時，我們相關(guān)的一些指標(biāo)，最好進(jìn)入到績效，包括HR部門和一線部門經(jīng)理的績效方案中，讓大家全面重視我們的人才盤點(diǎn)和繼任者計劃工作。