為什么大公司的股權(quán)激勵(lì)也會(huì)栽跟頭？

　　很多企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)，都想著只學(xué)點(diǎn)方法就能自己設(shè)計(jì)方案。我們從內(nèi)心很鼓勵(lì)企業(yè)自己去設(shè)計(jì)股權(quán)方案，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的人更加了解自己企業(yè)的情況。但有的時(shí)候，光是知道自己企業(yè)的情況是不夠的，還需要全面的股權(quán)激勵(lì)知識(shí)和“旁觀者清”的視角。否則一些看似合情合理的股權(quán)激勵(lì)方案，實(shí)施后并不會(huì)得到預(yù)計(jì)的效果，甚至適得其反。今天我們就從萬科集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)的案例中吸取一些教訓(xùn)。萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成為國內(nèi)領(lǐng)先的城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商。1988年萬科進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，2011年公司實(shí)現(xiàn)銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過1400億元。2020年3月17日晚，萬科披露了2019年業(yè)績報(bào)告，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入3678.9億元，同比增長23.6%。萬科在業(yè)績發(fā)展和行業(yè)引領(lǐng)上的魄力，同樣體現(xiàn)在了它在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的決策上。2005年《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》頒布后，萬科就邁出了上市公司股權(quán)激勵(lì)的步伐，嘗試了兩次股權(quán)激勵(lì)——2006-2008年的限制性股票激勵(lì)方案和2011-2015年的的股票期權(quán)激勵(lì)。但不幸的是，兩次結(jié)果都不圓滿。我們先對(duì)這兩次激勵(lì)的大概內(nèi)容做個(gè)介紹。1) 2006-2008年限制性股票激勵(lì)計(jì)劃約定——在滿足凈資產(chǎn)收益率高于12 %的前提下，以凈利潤增長率15 %為最低要求，每年從凈利潤的增長部分中提取激勵(lì)基金，并委托信托公司買入萬科A 股，當(dāng)股價(jià)滿足T年的股價(jià)高于T-1年的股價(jià)時(shí)，經(jīng)過第一年儲(chǔ)備期、第二年等待期后，第三年可交到激勵(lì)對(duì)象手上，激勵(lì)對(duì)象拿到這些股票后，每年最多可以賣出25%。但是結(jié)果是——僅2006年度的激勵(lì)計(jì)劃得以在2008年9月實(shí)施，2007年度盡管業(yè)績表現(xiàn)不錯(cuò)，但由于股價(jià)達(dá)不到行權(quán)要求，該年度的激勵(lì)計(jì)劃最終還是無奈終止。2008年度則是因?yàn)闃I(yè)績欠佳不達(dá)標(biāo)，激勵(lì)被迫終止，限制性股票激勵(lì)慘淡收?qǐng)?，跟“爛尾樓”似的。究其原因，我們認(rèn)為有二：首先激勵(lì)對(duì)象獲得股權(quán)面臨兩道門檻，一是業(yè)績考核，二是股價(jià)考核。從萬科公司自身而言，這兩個(gè)指標(biāo)似乎都很合理：業(yè)績是基礎(chǔ)，沒有業(yè)績的保證，萬科是無法生存的，更別提發(fā)展了，而股價(jià)是資本市場對(duì)萬科的認(rèn)可程度的體現(xiàn)，萬科畢竟是公眾公司，公眾市場的認(rèn)可程度，基本能夠反映其的實(shí)力與水平。但是，這兩個(gè)指標(biāo)，用在股權(quán)激勵(lì)考核上，并不都合理。業(yè)績指標(biāo)是激勵(lì)對(duì)象可以通過自己的工作來影響控制，但是股價(jià)指標(biāo)，卻可能會(huì)讓激勵(lì)對(duì)象苦不堪言。因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國的證券市場發(fā)展不完善，股價(jià)除了受業(yè)績影響之外，還受到很多非正常因素的影響，波動(dòng)很大，員工的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)能力并不能充分體現(xiàn)在股價(jià)上。第二，這次股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的過程中遇到了黑天鵝——08年金融危機(jī)，在全球金融界恐慌情緒之下，股價(jià)下跌是必然反應(yīng)。萬科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃并未因突發(fā)事件作出相應(yīng)的調(diào)整方案，還是按照原方案進(jìn)行，市場的不可抗力掩蓋了人力資本價(jià)值，使得激勵(lì)成為帶著絕望的壓力。由此也反映出，萬科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃并未做到根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測未來，導(dǎo)致激勵(lì)計(jì)劃不具有前瞻性和靈活性。2) 2011-2015年股票期權(quán)激勵(lì)這一次萬科準(zhǔn)備向激勵(lì)對(duì)象授予總量11,000萬份的股票期權(quán)，占授予時(shí)公司股本總額的1.0004%，激勵(lì)對(duì)象總?cè)藬?shù)為838人，行權(quán)價(jià)格為8.89元/股。授予的股票期權(quán)的有效期為5年。授予的股票期權(quán)于授權(quán)日開始，經(jīng)過一年的等待期，在之后的三個(gè)行權(quán)期，第一、第二和第三個(gè)行權(quán)期分別有40%、30%、30%的期權(quán)在滿足業(yè)績條件前提下可以行權(quán)。一切都看似沒有問題。但是結(jié)果是——該方案公布不久，萬科就上演了“人事大地震”，有多名中高層員工離職，其中以王石、郁亮為代表的14名高管中，近半數(shù)已經(jīng)離職。同時(shí)由于王石、郁亮等管理層的持股數(shù)不到總股本1%的局面，這也直接萬科管理層在面對(duì)險(xiǎn)資舉牌時(shí)，陷入話語權(quán)旁落的境地。這次的原因又是什么呢?我們認(rèn)為一是買入成本高，二是賣出變現(xiàn)受限制。萬科此次股票期權(quán)激勵(lì)股票授予總量11,000 萬份，以方案公布的行權(quán)價(jià)8.89元和激勵(lì)對(duì)象838人計(jì)算，如果全部行權(quán)，平均每名激勵(lì)對(duì)象需要支付116.7萬元。對(duì)于高管而言，這樣自籌資金買入股票，還需要承擔(dān)不可控風(fēng)險(xiǎn)，大家的參與意愿肯定不強(qiáng)。高管們行權(quán)后當(dāng)年只能出售25%的股份，激勵(lì)對(duì)象在支付大量資金行權(quán)后依然要承擔(dān)股價(jià)未能如期上漲的風(fēng)險(xiǎn)。行權(quán)成本高、收益小使得管理層普遍積極性不高，甚至選擇離開。股權(quán)激勵(lì)的作用主要有兩個(gè)，一個(gè)是激勵(lì)，一個(gè)是約束。因?yàn)榧?lì)股權(quán)將員工和企業(yè)利益緊緊綁定在一起，一榮俱榮，一損俱損，因此會(huì)激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化和長遠(yuǎn)化而努力工作，約束員工為了個(gè)體利益損害企業(yè)利益。但是要發(fā)揮這樣的作用，前提是股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)際可行、具有前瞻性。萬科兩次股權(quán)激勵(lì)的失敗，很大程度就是因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案時(shí)，缺乏從員工角度考慮方案的可行性，以及從整個(gè)金融大環(huán)境的角度把握方案時(shí)的前瞻性。所以，企業(yè)無論是要自己設(shè)計(jì)方案還是聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)設(shè)計(jì)方案，都需要學(xué)習(xí)專業(yè)股權(quán)機(jī)構(gòu)的股權(quán)方法論和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。唯有此，股權(quán)激勵(lì)才能散發(fā)出理性的光芒，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、員工獲益的雙贏局面。如何建立一套股權(quán)激勵(lì)方案? 如何有效的激勵(lì)員工?3月30日晚上8點(diǎn)直播《股權(quán)激勵(lì)方案10定操作實(shí)務(wù)分享》掃碼關(guān)注后點(diǎn)擊 預(yù)約 #視頻號(hào)：曉光說人資，開播直接提醒您