崗位分析操作中常見的問題

　　崗位分析作為人力資源管理的基礎工具，崗位分析如何與組織戰(zhàn)略銜接，如何處理企業(yè)戰(zhàn)略轉型，組織變革與流程再關系；如何管理與控制崗位分析的過程，崗位分析的流程、工具、方法；如何應用崗位分析的結果等等面臨一系列的挑戰(zhàn)。在進行以上操作中，很多企業(yè)常見的問題有,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解：1. 缺乏崗位分析的溝通與培訓實踐中，很多員工不知道為什么要做崗位分析，怎么做崗位分析，因此在做崗位之前，項目的組織者或者人力資源管理者要對員工進行崗位分析的培訓，這是崗位分析工作得以順利開展的基礎。培訓的目的就是對崗位分析工作進行掃盲，保證參與崗位分析的人員能充分理解崗位分析的目的、意義、基本方法，實施步驟等。這種溝通既可以是意向的交流、解釋，也可以是多向的會議，網(wǎng)絡等。還可以是結合同行、相關企業(yè)，將相關知識編寫成教材進行培訓。一般培訓分為二個層次。一是包括公司的高層和人力資源部門人員，可以請外部的專家，培訓機構加以指導，培訓內(nèi)容包括崗位分析的理念，常用方法等。人力資源部門的員工都搞不清楚為什么要做崗位分析，也不掌握崗位分析的技能，就很難保證他們能正確的運用崗位分析這個管理工具，崗位分析的目的也無法達到。二是對崗位任職者的培訓，包括中層管理者和基層員工。通過培訓讓他們認識到崗位分析的意義與目的，對自身工作的幫助，對自己職業(yè)生涯的好處，以及了解工作標準等，爭取他們的理解和支持，以利正確提供信息，并在崗位分析過程中，了解如何才能更好的完成工作。2. 崗位分析的方法選擇不當崗位分析方法的選擇既要考慮企業(yè)的發(fā)展狀況，企業(yè)規(guī)模也要考慮企業(yè)自身的技術、管理水平，每種方法都有適合的場合和優(yōu)點，也都有其不足之處，如果方法選擇不當，就很難實現(xiàn)崗位分析的目標，因此選擇崗位分析方法就尤為重要。一般選擇崗位分析方法時，會考慮以下因素：一是崗位分析的目的不同，使用的方法也不相同。例如當崗位分析用于招聘時，就更應該關注任職者的特征的方法；用于薪酬體系建立時就應該選擇定量的方法，以便對崗位價值進行比較。二是崗位的特點，以設備操作為主的崗位可使用現(xiàn)場觀察法，若是崗位活動以腦力勞動為主則較適合訪談法和問卷法。三是公司實際，企業(yè)小，人力、物力有限就選擇費用成本小的方法。3. 收集的信息失誤特別是關于職責與任職條件描述，任職者極易從自身利益考慮，常常夸大，或者縮小某些信息，甚至隱藏某些信息不報。如為提高本崗位在部門中的地位故意夸大部分職責的重要程度，崗位的工作量，繁瑣程度；如出于自身的學歷因素，故意降低該崗位的學歷要求等都會使崗位描述信息失真。針對如此情況，一般錄用信息的交叉收集來規(guī)避信息的失真。即從任職者的上級、任職者本人、任職者同事，任職者崗位的外部關系的調(diào)查，訪談來界定崗位的信息，這樣就能獲得比較真實、客觀、全面的崗位信息，而不是簡單信賴個體調(diào)查得到的片面信息。4. 崗位分析的工作流程不合理、不科學。崗位分析是個系統(tǒng)化的技術操作過程，每個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)處理不好，其他環(huán)節(jié)就容易脫節(jié)。崗位工作分析的流程一般包括職位識別，收集信息，分析確認，匯總審批，形成結果等幾個主要步驟。并且各階段的主要工作內(nèi)容也應搞清楚：（1）職位說明：包括分析組織結構，部門職能定位，崗位設置，工作流程梳理等，確定崗位分析涉及哪些部門、崗位制定詳細工作計劃來實施，不能“東一榔頭，西一棒”。在界定范圍時要從整個企業(yè)業(yè)務流程著眼，處理好“一人多職，副職，掛職”特殊現(xiàn)象。（2）信息收集：選擇合適的方法，綜合運用多種方法來全面收集與崗位相關的信息。（3）分析確認：這個階段很重要，是對信息的“去偽存真，去粗取精”過程。（4）形成結果：整理形成職務說明收的初稿，經(jīng)上級審閱，報公司高層審核發(fā)布實施。5. 職務說明書不規(guī)范崗位分析的直接結果是形成各崗位的職務說明書。一份規(guī)范的職務說明書應包括職位描述與任職資格二部分，實踐中比較容易出現(xiàn)的問題有：（1）權責不對等。職責與權限對等的原則是崗位管理的基本原則，不同的權限決定了不同職位在組織中的相對地位和重要性，一般將職位權限概括為審查、批準、監(jiān)督、計劃、執(zhí)行六種；不同的職責也決定了履行職責必須的權限，往往很多企業(yè)都產(chǎn)生錯配的現(xiàn)象：一是有職責無權限。例如：生產(chǎn)主管，負責生產(chǎn)計劃的制定、執(zhí)行，卻不賦予計劃的修訂權，在生產(chǎn)過程中需要調(diào)整生產(chǎn)計劃時，還要層層上報，甚至要老板審批，就是典型的權限錯配。二是賦予超過崗位職責的權限。例如很多家庭式企業(yè)不放心職業(yè)經(jīng)理人的管理，將營銷財務的老板娘賦予質(zhì)量把關的權力，這就是典型的“后宮干政”。（2）追求形式完善，忽略實用性：過于追求職務說明書形式的完美和職責的“大而全”，面面俱到的羅列，就忽略職務說明書的實用性和操作性，導致任職者拿著“職務說明書”，像讀“天書”，產(chǎn)生抵制心態(tài)，棄而不用。（3）任職條件應人而異：對于崗位任職資格，不是基于職位承擔責任應該具備的條件為標準，而是經(jīng)常受到在職的任職者個人的影響。如某崗位只需要高中學歷的人就可以勝任了，而現(xiàn)實是該崗位是一個大專生在任職，于是為了使崗位地位提高就規(guī)定該崗位必須大專以上學歷；又如某行政經(jīng)理是公司元老，只是初中學歷，為遷就該經(jīng)理將任職條件應該由“大專及以上”改為“初中”。（4）崗位描述模糊：很多企業(yè)在編寫職務說明書描述職責與任務時總是用“負責”“管理”這些模糊的詞語。如“負責計算機房管理”實際上只負責保管鑰匙，并按時開門與關門。6. 崗位分析的結果未廣泛運用很多企業(yè)開展了企業(yè)分析工作，花費了大量的人力、物力、時間把職務說明書編制出來了，以為大功告成，就把它束之高閣了，違背了崗位分析的初衷，導致成為了一場轟轟烈烈的表演秀。因此要在人力資源開發(fā)和管理過程中充分運用崗位分析的成果，來解決人力資源規(guī)劃，為招聘和甄別提供參照標準，為培訓明確內(nèi)容和方向，為考核提供標準，為薪酬設計提供參與，為員工關系管理保駕護航的作用。7. 維護與更新滯后面對市場的瞬息萬變，為獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的組織結構，部門職能、業(yè)務流程、崗位職能也是處于適時的變化和調(diào)整之中。當企業(yè)因各種變革新增職位時，應及時收集職位相關信息，編制新的職務說明書，盡快完成定崗、定責、定員，以使新崗位在組織運轉中充分發(fā)揮作用。當某一職責撤消或發(fā)生分析時，相應的職務說明書就要及時修改和更新，重新界定職責權限，避免扯皮推諉現(xiàn)象發(fā)生。最好的做法是在一定時期內(nèi)或不定期對職務說明書進行“盤點”，建立動態(tài)的職務說明書修改制度，保持職務說明書的可效性。