銷售人員的薪酬設(shè)計該如何做？

　　銷售人員是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵崗位，有效激活銷售人員是企業(yè)致勝的不二法寶，不少企業(yè)家及管理精英們都不遺余力地不斷優(yōu)化公司銷售人員薪酬體系，期望通過薪酬激勵措施能激發(fā)銷售人員的工作激情，達(dá)成銷售目標(biāo)。從銷售人員的薪酬模式、底薪設(shè)計和提成設(shè)計三個方面進(jìn)行分析，結(jié)合案例進(jìn)行分享，力求為銷售系列員工薪酬設(shè)計提供一個基本思路，和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。一、銷售人員薪酬模式銷售崗位一般采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，一般采用“底薪+提成”的薪酬模式，這種模式共衍生出四種不同的薪酬組合：低底薪+底提成低底薪+高提成高底薪+低提成高底薪+高提成還有少數(shù)行業(yè)采用零底薪+高提成，即純傭金制，按銷售人員的業(yè)績約定一個傭金比率，不支付底薪。比如：保險行業(yè)、地產(chǎn)中介行業(yè)。關(guān)于純傭金制實(shí)際上也屬于提成比例設(shè)計的范疇。所以，銷售人員的薪酬設(shè)計主要包括兩個部分，分別是銷售人員的底薪設(shè)定和提成設(shè)計。二、銷售人員底薪設(shè)計銷售人員的底薪是保障銷售人員基本生存的必要措施，不同行業(yè)及不同企業(yè)采用不同的底薪標(biāo)準(zhǔn)，即使是相同的行業(yè)，企業(yè)之間的底薪差異也很大。所以，在設(shè)計銷售人員的底薪時需要考慮行業(yè)慣例、銷售人員的任職要求、銷售特點(diǎn)等因素。一般來說，產(chǎn)品銷售周期越長，銷售人員底薪越高，對銷售人員的任職要求越高，底薪越高。銷售人員的底薪經(jīng)歷了三個階段：第一階段：統(tǒng)一底薪所謂的統(tǒng)一底薪是指公司所有銷售人員采用相同的底薪標(biāo)準(zhǔn)，一般來說，對于企業(yè)規(guī)模較小，或企業(yè)初創(chuàng)期常常采用的方式，隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，銷售人員數(shù)量增多時，統(tǒng)一底薪的方式勢必影響銷售能力較強(qiáng)的銷售人員工作的積極性。采用統(tǒng)一底薪的方式也不利于業(yè)務(wù)人員晉升成長。第二階段：差異底薪差異化底薪是根據(jù)銷售人員的能力、工作經(jīng)驗(yàn)、累計銷售業(yè)績等綜合因素將銷售人員劃分為不同的等級，每給予一個等級相應(yīng)的底薪標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)，在實(shí)操中，也有的企業(yè)不跟銷售目標(biāo)關(guān)聯(lián)。采用差異化底薪可以有效地解決銷售人員的晉升問題，一定程度上降低人員流失率。設(shè)計示例如下圖所示：該公司將銷售人員從客戶助理到銷售經(jīng)理共劃分為六個等級，每個等級對應(yīng)不同的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，等級越高基本工資越高，每個等級對于一個銷售目標(biāo)任務(wù)，等級越高，目標(biāo)任務(wù)高。通過本階段的設(shè)計，在一定程度上提高了銷售人員的積極性，鼓勵銷售人員不斷晉升，拿更高的底薪。第三階段：動態(tài)底薪但，差異底薪也存在一些弊端，經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是位居高位的銷售人員，拿著高底薪，慢慢缺乏動力，隨遇而安，所以，就發(fā)展出第三階段底薪設(shè)計思路，采用能上能下的動態(tài)底薪模式，對于一段時間未達(dá)成目標(biāo)的銷售人員進(jìn)行降級，來刺激銷售人員的工作激情。動態(tài)調(diào)整的時間周期，可以是月度也可以是季度，還可以是半年，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況及銷售的周期來設(shè)定，比如，我們有一個做軟裝的客戶，采用了以季度為周期進(jìn)行底薪動態(tài)調(diào)整，以上一季度累計銷售目標(biāo)達(dá)成率作為動態(tài)調(diào)整的主要依據(jù)，設(shè)計梯級降級方案，一次最多降級可以達(dá)到三級。三、銷售人員提成設(shè)計銷售提成設(shè)計是薪酬設(shè)計中技術(shù)含量最高的，需要從多個維度系統(tǒng)思考，不僅要考慮提成依據(jù)還有考慮提成標(biāo)準(zhǔn)，既要達(dá)到激勵效果，還要有效地控制成本。提成依據(jù)公司應(yīng)該按什么來核算提成，通常企業(yè)采用如下提成依據(jù)：銷售額，按銷售人員的銷售收入作為基數(shù)計算提成毛利潤，按銷售人員當(dāng)期銷售毛利潤作為基數(shù)計算提成凈利潤，按銷售人員當(dāng)期銷售凈利潤作為基數(shù)計算提成以銷售收入作為提成核算基數(shù)，計算簡單，銷售人員也比較容易理解，但，當(dāng)企業(yè)缺乏有效定價機(jī)制或者企業(yè)提供的產(chǎn)品允許客戶議價時，以此為基數(shù)計算提成額，可能導(dǎo)致企業(yè)最終沒有利潤，所以，直接采用銷售額作為提成基數(shù)時，企業(yè)必須有明確的定價機(jī)制。我曾經(jīng)服務(wù)過一家企業(yè)，產(chǎn)品屬于工業(yè)產(chǎn)品，有時客戶采購批次比較大，所以價格就壓得很低，導(dǎo)致利潤率也比較低，有時往往為了打一個標(biāo)桿客戶案例，價格就更低了，所以，我們提出標(biāo)準(zhǔn)銷售額的概念，將實(shí)際銷售額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)換，比如：公司的標(biāo)準(zhǔn)毛利為20%，但某個訂單由于種種特殊原因，導(dǎo)致毛利潤只有13%，該訂單實(shí)際銷售金額為1000萬，那么轉(zhuǎn)換公式為：銷售銷售額=1000萬×13%÷20%=650萬，也就是說，該訂單實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)銷售額為650萬元。該標(biāo)準(zhǔn)銷售額只作為銷售人員核發(fā)提成工資用，不作為財務(wù)統(tǒng)計全年銷售收入依據(jù)。既然按銷售額計算提成可能會因?yàn)殇N售價格的原因影響到公司的利潤，我們還可以采用銷售額和毛利潤兩個維度同時考慮設(shè)計提成標(biāo)準(zhǔn)。我曾經(jīng)服務(wù)過一家工業(yè)企業(yè)，公司的產(chǎn)品均屬于項(xiàng)目式銷售，同行競爭也比較激烈，客戶在選擇產(chǎn)品時考量的因素也比較多，大部分客戶還采用多家供應(yīng)商議價方式進(jìn)行采購，所以，價格動態(tài)變化比較大，不僅受銷售人員的專業(yè)度、客情關(guān)系影響外，還有一些其他因素，在設(shè)計提成比例時，我們綜合了銷售額和毛利率兩個因素進(jìn)行設(shè)計，具體設(shè)計結(jié)果如下：說明：毛利率低于15%時，屬于“劣等”，毛利率超過15%但低于20%時，屬于“合格”；毛利率超過20%但低25%時，屬于良好；毛利率超過30%時，屬優(yōu)秀。提成標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于提成標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，一般有兩種思路可供參考：統(tǒng)一提成標(biāo)準(zhǔn)階梯提成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一提成標(biāo)準(zhǔn)是指不管銷售額或回款的多少，均采用統(tǒng)一的提成標(biāo)準(zhǔn)，比如：按銷售額的5%提成，計算公式為：提成收入=核算基數(shù)×5%優(yōu)點(diǎn)：計算簡單，易于理解缺點(diǎn)：對于銷售精英缺乏刺激，不利業(yè)績突破式增長。階梯標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計一般有兩個維度可供參考，一個維度是業(yè)績維度，一個維度是職位等級維度，我們先來看一個按職位等級維度設(shè)計的階梯提成的案例：案例背景：深圳某地產(chǎn)中介企業(yè)，創(chuàng)立于2005年，公司在深圳寶安區(qū)擁有30余家中介門店，業(yè)務(wù)人員近1000人，每年中介費(fèi)收入超過2億元，隨著地產(chǎn)中介鏈家快速拓展，并采用了全新的業(yè)務(wù)拓展模式，給該企業(yè)帶來不小的壓力，業(yè)務(wù)人員時有被同行挖腳的現(xiàn)象，升級薪酬體系勢在必行。以該公司項(xiàng)目拓展團(tuán)隊為例，項(xiàng)目拓展團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)新房項(xiàng)目拓展，拓展區(qū)域主要為深圳及周邊城市，由于深圳土地資源受限，每年新房開盤數(shù)量不多，項(xiàng)目拓展團(tuán)隊業(yè)務(wù)重心不得不放在東莞、惠州等地，但，東莞惠州離深圳還是有一些距離，跑盤時間周期長，需要耗費(fèi)的精力也較多，項(xiàng)目團(tuán)隊一直處于疲于奔命，業(yè)務(wù)頻頻。項(xiàng)目拓展團(tuán)隊的成員一直采用同一底薪和相同提成比例方式支付薪酬，導(dǎo)致優(yōu)秀的項(xiàng)目拓展人員動力不足，一般拓展人員又很難拓展到優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，鑒于此，我們對項(xiàng)目業(yè)務(wù)員的底薪劃分成五個不同的等級，分別對應(yīng)不同的底薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在改革之前，項(xiàng)目經(jīng)理的提成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一按回傭的10%計發(fā)，為了調(diào)動優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理持續(xù)拓展優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，我們設(shè)計了梯度提成標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計思路如下圖所示（部分?jǐn)?shù)據(jù)有修改，請勿直接套用）：說明：業(yè)績低于25萬的，按10%提成，超過25萬但不足50萬的部分按12%，依此類推。通過上述的薪酬變革，項(xiàng)目經(jīng)理同樣實(shí)現(xiàn)100萬的業(yè)績，提成收入增加了5000元，經(jīng)過半年運(yùn)行，項(xiàng)目經(jīng)理的平均業(yè)績從過去的50萬/人提升以120萬/人。剛才談到鏈家，我們再來剖析一下鏈家薪酬體系的大致思路。鏈家成立于2010，創(chuàng)始人左暉先生，從北京起家，逐步發(fā)展到全國，目前為止鏈家已經(jīng)發(fā)展成了一家全國性的地產(chǎn)中介機(jī)構(gòu)，公司通過管理優(yōu)化和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，率先推出“控房源促銷售”的策略，通過IT手段，實(shí)現(xiàn)信息共享，大幅提升各門店讓的平均業(yè)績，目前，已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)坐上地產(chǎn)中介領(lǐng)域的第一把交椅。鏈家高速發(fā)展期，尤其在銷售團(tuán)隊快速擴(kuò)充期，薪酬變革發(fā)揮了很大的作用。鏈家率先推出一些反常規(guī)的做法，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：1、招聘環(huán)節(jié)。在地產(chǎn)中介領(lǐng)域，招聘業(yè)務(wù)員一般都是在同行相互挖角，但，鏈家在全國拓展的高峰期，反倒不聘用同行人員，即使有同行銷售人員面試，評估的標(biāo)準(zhǔn)也非常嚴(yán)格，并且還有錄用比例限制。2、收入保底。2017年左右，鏈家大量招聘應(yīng)聘畢業(yè)生，并且跟同行背道而馳的是為應(yīng)聘生提供六個月保底收入，當(dāng)時，在同行中介公司中絕大部分都是不支付底薪的，即使支付，周期也相對較短，且支付標(biāo)準(zhǔn)較低。一般為兩個月保底收入，月薪不超過4000元，而鏈家當(dāng)年在深圳提供六個月保底收入，且薪酬標(biāo)準(zhǔn)最高達(dá)到6000元，這讓鏈家快速獲得大量優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員鏈家的薪酬體系具有如下典型特點(diǎn)：升官就可以發(fā)財，也就是說，只要業(yè)務(wù)業(yè)績好，并且可以帶團(tuán)隊，就可以享有更高的提成比例升級也可以發(fā)財，不愿意升官的，只要累計業(yè)績達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，也可以發(fā)財在鏈家的提成體系中，最高可以享受85%的高額提成，相當(dāng)于公司僅僅提供一個平臺，讓業(yè)務(wù)員賺錢，但，要享有85%的高額提成，必須有累計業(yè)績作為前提條件，所以，鏈家把業(yè)務(wù)序列員工分成兩大類，一類是單純沿著業(yè)務(wù)線往上發(fā)展，一類是向業(yè)務(wù)管理線發(fā)展。由于地產(chǎn)中介的特殊性，所以團(tuán)隊的管理者都自己做業(yè)績，除可享有自己業(yè)績的提成外，還可以享有團(tuán)隊成員的業(yè)績提成，鏈家在這一點(diǎn)，基本相似，鏈家門店最小作戰(zhàn)單元是由“店經(jīng)理+業(yè)務(wù)員”組成的，每個店經(jīng)理可以帶3-5名業(yè)務(wù)員，采用師傅帶徒弟的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。業(yè)內(nèi)同行采用的薪酬模式一般都比較單一，相互之間的差異也不太大，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員時不時因競爭對手提成條件優(yōu)越一些而跳槽離職，也不乏優(yōu)秀業(yè)務(wù)員自立門戶的個案，鏈家采用創(chuàng)新薪酬模式，綜合積分制、自動升降、業(yè)績積累等方法，設(shè)計了一套全新的提成模式，最高提成比例高達(dá)85%。鏈家的業(yè)務(wù)序列用代號A表示，業(yè)務(wù)管理序列（店經(jīng)理）用代號M表示，A和M均劃分為10個層級，借鑒了積分制方式進(jìn)行層級區(qū)分，銷售業(yè)績是積分主要依據(jù)，當(dāng)個人積分達(dá)到某個區(qū)間時，自動升級，享受上一級別對應(yīng)的提成比例。每個級別每月都有一個基礎(chǔ)分，類似于銷售的基本任務(wù)，每月不管是否有銷售業(yè)績，都要扣出對應(yīng)等級的基礎(chǔ)分，連續(xù)幾月沒有業(yè)績，相應(yīng)的等級就自動下降，通過這種能上能下的方式，激勵業(yè)務(wù)人員不停做業(yè)績。上表中，A序列表示業(yè)務(wù)員，M序列表示店經(jīng)理；“對應(yīng)提點(diǎn)”列M序列普遍給A序列高幾個百分點(diǎn)，最大差距為5%。在業(yè)務(wù)操作模式上，鏈家也進(jìn)行創(chuàng)新，將過去行業(yè)單兵作戰(zhàn)模式調(diào)整為團(tuán)隊作戰(zhàn)模式，將房屋中介按步驟進(jìn)行拆解，比如將二手房買賣業(yè)務(wù)拆成分：信息錄入、APP推薦、維護(hù)人、拿鑰匙人、實(shí)勘人、速銷人、成交人七個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成交后，每個環(huán)節(jié)的提成比較進(jìn)行約定，當(dāng)然，業(yè)務(wù)人員也可以一人完成幾個角色。所有信息全部通過IT系統(tǒng)進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)人員的升降級、業(yè)績分配等都是通過IT系統(tǒng)自動完成的，只需要在信息錄入端準(zhǔn)確錄入信息即可。通過鏈家的案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有構(gòu)建薪酬體系時，不僅需要考慮薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，還需要從業(yè)務(wù)基本邏輯入手思考，看看是否可以通過改變玩法，提升團(tuán)隊的作戰(zhàn)能力?！景咐伎肌客ㄟ^對鏈家薪酬案例的分享，你有哪些啟發(fā)，對于你所在的公司，有哪些可以借鑒的點(diǎn)，請舉例說明。【案例分享二】案例背景：深圳某能源科技有限公司，公司成立于2013年，主要從事鋰電池的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，服務(wù)于戶外作業(yè)、汽車、電動車等領(lǐng)域，公司在產(chǎn)品研發(fā)方面借助創(chuàng)始股東的資源及技術(shù)優(yōu)勢，很快取得了成功，但因銷售團(tuán)隊管理問題，一直無法實(shí)現(xiàn)業(yè)績快速增長。銷售團(tuán)隊主要存在如下問題：找不到合適的銷售人員，銷售團(tuán)隊遲遲無法得到擴(kuò)充優(yōu)秀的銷售精英常被競爭對手挖角整個銷售團(tuán)隊缺乏工作激情經(jīng)深入調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀銷售人員離職主要是因?yàn)槿狈x升空間，盡管有采用階梯提成模式，收入還算可以，但，沒有幾個銷售人員愿意一輩子都只干著銷售的活兒，絕大部分的銷售人員都懷揣升官發(fā)財?shù)膲簦讳N售團(tuán)隊的管理者自己不做業(yè)務(wù)，只拿團(tuán)隊1%的提成，有時的收入還沒有優(yōu)秀銷售人員的工資高，也沒有動力去管理團(tuán)隊；公司原提成方案如下：個人：30萬以內(nèi)按銷售額2%,50萬以內(nèi)2.5%,75萬以內(nèi)3%,100萬以內(nèi)3.5%,150萬以內(nèi)4%團(tuán)隊主管：按團(tuán)隊銷售額的1%享有團(tuán)隊提成經(jīng)歷史數(shù)據(jù)分析，該公司10余位業(yè)務(wù)人員當(dāng)中，月度業(yè)績超過100萬的占比不到10%，絕大部分業(yè)務(wù)人員的月度業(yè)績在30萬以內(nèi)，我們也做了同行數(shù)據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)，月度業(yè)績超過100萬的銷售人員屬于優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，占比都不大，面對這樣的困境，對銷售人員的提成做出如下調(diào)整：個人：所有人的個人業(yè)績提成均為銷售額的2%任何人銷售業(yè)績達(dá)到100萬后均有資格帶團(tuán)隊，拿團(tuán)隊提成團(tuán)隊管理者按照下表梯階計算團(tuán)隊開拓獎銷售經(jīng)理既要帶團(tuán)隊還要做業(yè)績，團(tuán)隊成員的招聘及培訓(xùn)由銷售經(jīng)理自行負(fù)責(zé)，人力資源部協(xié)助。上述方案一出，達(dá)到銷售經(jīng)理?xiàng)l件的業(yè)務(wù)員紛紛申請晉級為銷售經(jīng)理，主動跟人力資源溝通招聘業(yè)務(wù)人員，因?yàn)?，他們看到了希望，自己可以沿著銷售經(jīng)理、高級銷售經(jīng)理、資深銷售經(jīng)理這條線不斷晉升，晉升到資深銷售經(jīng)理，不僅可以帶一個不大不小的團(tuán)隊，每月收入還可以超過總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，這個刺激足夠大。該方案運(yùn)行后的效果如下：在2個星期內(nèi)，幫助這家公司銷售團(tuán)隊招募組建完成，銷售團(tuán)隊充滿戰(zhàn)斗熱情嗷嗷叫半年內(nèi)公司業(yè)績增長3倍，還節(jié)省了近30%的銷售費(fèi)用競爭對手支付50萬的年薪，也挖不走一名銷售人員......【案例總結(jié)】1、優(yōu)秀銷售人員除了希望自己的收入不斷提升外，還希望可以帶帶團(tuán)隊，通過帶團(tuán)隊獲得更高的收益；2、有些產(chǎn)品銷售的銷售，團(tuán)隊管理者沒有必要脫離業(yè)務(wù)本身，仍然可以一邊做業(yè)務(wù)，一邊帶團(tuán)隊，這樣既可以不脫離市場，還可以以身作責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊往前沖；3、晉升的空間要足夠大，讓銷售人員可以看到方向和目標(biāo)，通過這種目標(biāo)的拉力激發(fā)個人的潛力。如果你們公司需要構(gòu)建績效管理體系和薪酬激勵體系，可以直接跟我們聯(lián)系，智幫咨詢專注于薪酬績效落地咨詢，幫助企業(yè)厘清戰(zhàn)略，協(xié)助各部門制定年度作戰(zhàn)地圖，讓戰(zhàn)略真正落地，幫助企業(yè)構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的薪酬激勵機(jī)制（含股權(quán)激勵），助力企業(yè)高速發(fā)展。