應(yīng)該如何發(fā)放年終獎(jiǎng)?年終獎(jiǎng)發(fā)放常見問題

　　“今年公司效益不好，老板不打算發(fā)年終獎(jiǎng)了，現(xiàn)在已經(jīng)知道有一些有離職意向。每次公司一出現(xiàn)人員離職，拿辭職單給老板審批的時(shí)候，老板都會(huì)把我痛批一頓，搞得好像人員離職是我們?nèi)耸虏吭斐傻模袝r(shí)候都不知道怎么去做。在人員離職時(shí)，我們也做了員工的思想工作，但是還是不能留住員工，而且離職審批表部門負(fù)責(zé)人也都簽了字。有意向離職的員工一般詢問其離職原因都不會(huì)實(shí)話實(shí)說。”和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。對于這一問題，我覺得要根據(jù)不同的情況來看。一、分類處理，找準(zhǔn)根源我們對于不同層級(jí)的人員的定位是不一樣。我們大致可以將員工分為四類：利益共同體、命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體、使命共同體。如果離開的是利益共同體、命運(yùn)共同體，比如基層員工，尤其是可替代性較強(qiáng)的員工，這種流動(dòng)是正常的。因?yàn)樗麄儊砉揪褪菕赍X的，雙方實(shí)際上就是簡單的交易的關(guān)系，如果有其它錢多活少的工作，我們何必要擋人財(cái)路？作為人力資源，對于這一問題應(yīng)當(dāng)有清醒的認(rèn)識(shí)，提前做好準(zhǔn)備就可以了。如果離職人員是事業(yè)共同體或者使命共同體，問題就大了。對于這部分人，他們看中的可能不只是當(dāng)下的利益，還有未來長遠(yuǎn)的發(fā)展，或者是共同的使命、價(jià)值理念。如果這部分人離職，那么肯定不是因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)了，他們可能看不到企業(yè)的未來，或者看不到自己在企業(yè)的未來，或者是不認(rèn)同企業(yè)的做法。給不了當(dāng)下，就給未來，如果未來也給不了，而且還忘記初心。那也不要怨員工無情無義。 二、反思價(jià)值分配理念及機(jī)制在我的理解中，年終獎(jiǎng)不是剛性的（我們習(xí)慣叫年終效益獎(jiǎng)）。而從薪酬管理角度來看，這屬于可變薪酬，是與績效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬，也不是固定的。當(dāng)年效益好（或者達(dá)成目標(biāo)）就有年終獎(jiǎng)，效益不好（或者沒有達(dá)成目標(biāo)）就沒有年終獎(jiǎng)，這是很正常的事情。如果因?yàn)闆]有年終獎(jiǎng)就有人離職，那就需要反思企業(yè)的價(jià)值分配理念及機(jī)制是否出現(xiàn)了問題。公司是否有正確的價(jià)值分配理念，比如多勞多得、不讓雷鋒吃虧、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利益共享。如果長期以來員工都是旱澇保收，那完全是企業(yè)慣出來的，就像那個(gè)故事一樣：有一個(gè)富翁，每天施舍給路上的乞丐10塊錢，后來有一天，他只給乞丐5塊了，乞丐問他為什么，富翁說：我現(xiàn)在結(jié)婚了，有老婆孩子要養(yǎng)，乞丐說：你憑什么拿我的錢去養(yǎng)你的老婆孩子！公司是否有明確的規(guī)定，或者老板是否年終許下了承諾？如果年初制定了政策，達(dá)到某一目標(biāo)就有年終獎(jiǎng)，而實(shí)際上又達(dá)到了年初制定的目標(biāo)，只不過沒有老板預(yù)期那么高。那么，不發(fā)年終獎(jiǎng)就說不過去了。三、從溝通方式看管理藝術(shù)記得以前看過一個(gè)案例，大意是，某企業(yè)因?yàn)榭陀^原因?qū)е鹿井?dāng)年利潤下滑，以往都是年終發(fā)三個(gè)月工資，董事長知道多年來被慣壞的員工一旦知道不發(fā)年終獎(jiǎng)，肯定士氣低落。于是，先傳出小道消息，說要裁員。當(dāng)大家都憂心忡忡自己是不是要被裁掉的那個(gè)的時(shí)候，總經(jīng)理就宣布：公司雖然艱苦，但大家在同一條船，再怎么危險(xiǎn)，也不愿意犧牲共患難的同事，只是年終獎(jiǎng)金是沒有了。聽說不裁員，大家已經(jīng)很高興了。沒想到，過幾天又傳出消息，年終獎(jiǎng)有了，發(fā)一個(gè)月的工資，大家歡呼雀躍。雖然是個(gè)故事，但確實(shí)擊中了人性的弱點(diǎn)：當(dāng)我們獲得的比預(yù)期的高一點(diǎn)的時(shí)候，就會(huì)得到滿足。問題在于該如何合理的降低大家預(yù)期，這就需要藝術(shù)了。四、從員工離職原因說企業(yè)存在的問題就像背景資料中所說的，員工離職從來不說真正原因，但從字面意思來看，人力資源部門反倒是將離職的原因主要?dú)w咎于不發(fā)年終獎(jiǎng)了。從全面報(bào)酬的角度來看，員工因?yàn)闉楣竟ぷ魉蝎@得的他認(rèn)為有價(jià)值的東西都是報(bào)酬。也就是說，員工在衡量報(bào)酬的時(shí)候，雖然通常比較的是工資，但內(nèi)心衡量的其實(shí)還是綜合因素，尤其在選擇離職的時(shí)候。比如，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些員工因?yàn)檫x擇留在某個(gè)公司是因?yàn)椴块T同事關(guān)系不錯(cuò)，工作很開心；上班的地方離家很近，很方便，工資低點(diǎn)也無所謂；公司制度很靈活……那么，這些離職的員工，是不是真的只是因?yàn)闆]有年終獎(jiǎng)呢？再說到企業(yè)文化的問題，我看到大家的分享中提到通過企業(yè)文化建設(shè)來留人。先不說這個(gè)企業(yè)文化是否能真正觸動(dòng)員工的內(nèi)心，引起員工共鳴，從而上升為使命共同體，因?yàn)檫@些往往不是人力資源人員所能決定的。但是，哪些地方最能體現(xiàn)企業(yè)文化呢？不是墻上的口號(hào)，而是公司的人員的招聘、選拔、使用、晉升、考評、激勵(lì)，這些方面最能承載和體現(xiàn)公司理念和價(jià)值觀。那么，這些方面是不是人力資源應(yīng)當(dāng)有所作為的呢？包括前文所講的工作氛圍、制度人性化，這些是不是人力資源可以作為的呢？所以，我比較不大贊同大家一提企業(yè)文化就將所有責(zé)任歸咎于老板。我們也見過不少老板有好的理念，但是卻并沒有真正得到落地。又到一年年末時(shí)，辛辛苦苦工作了一年的員工，對年終獎(jiǎng)多少會(huì)有些期盼。而老板們在年末時(shí)給員工發(fā)一份年終獎(jiǎng)，以示對員工一年辛苦工作的慰勞，也激勵(lì)其在來年奮發(fā)向上。 以下是本期正文年終激勵(lì)，已悄然成為企業(yè)普遍的激勵(lì)方式，據(jù)英才網(wǎng)聯(lián)2013年發(fā)布的調(diào)查數(shù)據(jù)，55%的企業(yè)確定有年終獎(jiǎng)，在人員激勵(lì)尤其重要的今天，相信這一比例會(huì)更高。的確，在人力資源逐漸成為企業(yè)發(fā)展核心資源的今天，只要能起到激勵(lì)、保留優(yōu)秀人才，任何激勵(lì)方式都不為過。年終獎(jiǎng)作為一個(gè)介于短期激勵(lì)與長期激勵(lì)之間的方式，能夠有效彌補(bǔ)二者的不足，如果用得好，能夠有效提升員工滿意度、激勵(lì)員工積極性。一、提升員工滿意度：如前所說，員工辛苦了一年，如果在年終能夠獲得一份可觀獎(jiǎng)勵(lì)，勢必會(huì)讓員工加深對公司的感情。同時(shí)，當(dāng)年終獎(jiǎng)成為企業(yè)的常規(guī)做法時(shí)，企業(yè)是否發(fā)年終獎(jiǎng)，會(huì)逐漸成為員工心目中評判企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)。二、提高員工積極性：實(shí)際上，影響業(yè)績的因素是多方面、難以有效預(yù)測，比如員工流失率，很難預(yù)估某個(gè)月到底會(huì)流失幾人，但是放大到全年，就能夠很好的進(jìn)行預(yù)測和控制。而且，某些努力的結(jié)果，可能會(huì)有一定時(shí)間的滯后。因此，對于綜合性的貢獻(xiàn)，年度的評估更為公正，加之可觀的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額，年終獎(jiǎng)勵(lì)相對更具有激勵(lì)作用。當(dāng)然，能否起到作用，關(guān)鍵還得看年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，常見的年終獎(jiǎng)發(fā)放方式主要有以下幾種：一、背靠背紅包：這種年終獎(jiǎng)發(fā)放方式在中小民營企業(yè)中比較常見，老板年底時(shí)根據(jù)員工這一年的綜合表現(xiàn)單獨(dú)給大家包一個(gè)紅包，數(shù)額通常只有老板和當(dāng)事人清楚，這種方式主要針對企業(yè)的關(guān)鍵崗位人員。二、N個(gè)月月薪：企業(yè)在年終時(shí)多發(fā)一個(gè)月或者幾個(gè)月的工資，對所有員工都一樣。三、按級(jí)別發(fā)放：根據(jù)層級(jí)發(fā)放固定的數(shù)額，比如中層5000，普通員工3000等。四、超目標(biāo)利潤分享：企業(yè)根據(jù)當(dāng)年目標(biāo)完成情況，按照年初制定的提取比例確定年終獎(jiǎng)數(shù)額，再按照個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)（或者崗位價(jià)值系數(shù)）及個(gè)人績效進(jìn)行發(fā)放。這里需要說明的是，實(shí)行年薪制的企業(yè)，其年終發(fā)放那部分，嚴(yán)格來說并非年終獎(jiǎng)勵(lì)，只不過是將月度發(fā)放部分進(jìn)行延遲支付，放到年終來發(fā)放。年終獎(jiǎng)發(fā)放常見問題當(dāng)前企業(yè)在發(fā)放年終獎(jiǎng)過程中，或多或少存在一些問題，典型表現(xiàn)在以下幾方面：一、憑印象：企業(yè)沒有建立相對公平、客觀的績效考核體系，在確定不同人員之間年終獎(jiǎng)發(fā)放數(shù)額時(shí)缺乏相應(yīng)的依據(jù)，只能憑老板個(gè)人印象來發(fā)放，善于表現(xiàn)的人可能能夠得到更多的紅包，而那些默默無聞創(chuàng)造價(jià)值的人可能會(huì)受到影響；二、大鍋飯：為了避免大家不滿意，企業(yè)干脆對員工發(fā)放年終獎(jiǎng)差不多，或者就是根據(jù)個(gè)人月薪來發(fā)放，干多干少、干好干壞都差不多，實(shí)際上也沒有任何的激勵(lì)作用，反而傷害了那些工作高效、不斷推陳出新的績優(yōu)員工的工作積極性。應(yīng)該如何發(fā)放年終獎(jiǎng)按照心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托o弗魯姆的激勵(lì)理論，激勵(lì)力=期望值×效價(jià)，人的積極性被調(diào)動(dòng)的大小取決于期望值與效價(jià)的乘積。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在年初就制定、下發(fā)年終獎(jiǎng)方案。在具體制定方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到業(yè)務(wù)部門和職能部門在價(jià)值創(chuàng)造方式及價(jià)值衡量方式的區(qū)別，采取針對性的措施。業(yè)務(wù)部門年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的價(jià)值通常比較直觀，比如銷售額、毛利額等，因此，制定年終獎(jiǎng)勵(lì)方案相對較為容易。以門店為例，比較常用的方法是按銷售比例提成（或者分段確定數(shù)額）、按考核系數(shù)發(fā)放獎(jiǎng)金。但需要注意的是，門店人員直接接觸顧客，其行為對于門店甚至公司的持續(xù)經(jīng)營有著重要的影響，但其工作行為有很大的自主性，并且從業(yè)人員具有通用性和易流動(dòng)性的特點(diǎn)，如果單純依靠銷售業(yè)績來決定年終獎(jiǎng)，容易導(dǎo)致門店人員出現(xiàn)殺雞取卵的短期行為。因此，年終獎(jiǎng)的發(fā)放不應(yīng)該單純的依靠銷售收入指標(biāo)來評判，應(yīng)當(dāng)要考慮那些會(huì)對未來銷售業(yè)績產(chǎn)生影響的因素，亦即是以銷售定基數(shù)，以客流、會(huì)員開發(fā)、員工能力培養(yǎng)等成長性指標(biāo)定發(fā)放系數(shù)，而且，可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營特點(diǎn)等確定不同要素的權(quán)重，使業(yè)務(wù)部門人員整個(gè)年度的銷售工作中，既追求短期的銷售，也追求員工隊(duì)伍成長、顧客的維護(hù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人雙贏。下面，以某企業(yè)門店店長的年終獎(jiǎng)計(jì)算為例：某店長年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金基數(shù)=年度銷售收入2000萬元×年終獎(jiǎng)提取比例0.1%=2萬元年度成長指標(biāo)完成率=（客流得分*40%+會(huì)員開發(fā)得分*20%+員工培養(yǎng)得分*40%）/100分×100%；假設(shè)成長性指標(biāo)完成率為70%，該店長本年度年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金實(shí)際領(lǐng)取金額為2萬元×70%=1.4萬元職能部門年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放職能部門因?yàn)椴恢苯觿?chuàng)造價(jià)值，對公司的價(jià)值貢獻(xiàn)很難直觀評價(jià)，因此，在發(fā)放年終獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，規(guī)則不如業(yè)務(wù)部門那么容易制定。在制定職能部門年終獎(jiǎng)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮兩個(gè)方面，公司的業(yè)績與個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值。首先，按照公司業(yè)績確定年終獎(jiǎng)總額。在具體計(jì)算方式方面，可以按照銷售或利潤提成，也可以根據(jù)目標(biāo)完成情況的不同，提取不同的數(shù)額。當(dāng)然，也可以按照超目標(biāo)銷售額或利潤額的大小來確定提成比例或數(shù)額。 表1 年終獎(jiǎng)勵(lì)提成示例1 表2 年終獎(jiǎng)提成示例2 然后，按照個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值在公司價(jià)值中的占比進(jìn)行個(gè)人分配。個(gè)人價(jià)值主要由兩個(gè)方面因素決定，一是崗位價(jià)值，體現(xiàn)了崗位對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)度，如果企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性較好，崗位工資占企業(yè)工資總額的比例就大致體現(xiàn)了所貢獻(xiàn)價(jià)值的占比；二是個(gè)人績效，個(gè)人績效在一定程度上體現(xiàn)了崗位任職人員對于該崗位價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度：個(gè)人績效好，說明其創(chuàng)造的價(jià)值高于崗位正常價(jià)值貢獻(xiàn)，反之，則低于正常價(jià)值貢獻(xiàn)，個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值=崗位價(jià)值×個(gè)人績效系數(shù)。崗位價(jià)值可以直接用工資代替，也可以崗位價(jià)值系數(shù)代替（將各崗位工資除以任一工資標(biāo)準(zhǔn)即可得出其系數(shù)）。需要強(qiáng)調(diào)的是，所講的崗位工資，是根據(jù)崗位的工作責(zé)任、專業(yè)技能要求、努力程度等要素進(jìn)行崗位價(jià)值評估后確定的工資水平，是崗位薪酬構(gòu)成中的主要部分，通常又分為固定部分（基本工資、技能工資等）、浮動(dòng)部分（績效工資）。下面，以某企業(yè)行政專員的年終獎(jiǎng)計(jì)算為示例。年終獎(jiǎng)總額=全年度公司稅后利潤（1000萬元）×年終獎(jiǎng)提取比例（0.05%）；年終獎(jiǎng)基數(shù)=年終獎(jiǎng)總額（5萬元）×該員工工資占公司職能部門員工工資的比例（5%）=2500元；年度考核系數(shù)=年度平均考核分?jǐn)?shù)110分/100分=1.1因此該崗位本年度實(shí)際得到的年終獎(jiǎng)=2500元×1.1=2750元這種計(jì)算方法比較簡單、直觀，但是要求企業(yè)員工的績效結(jié)果比較合理，呈正太分布，如果大部分人員績效得分大于100分，會(huì)導(dǎo)致年終獎(jiǎng)超標(biāo)。為避免薪酬總額超標(biāo)，可以采用下面的公式進(jìn)行計(jì)算：年終獎(jiǎng)=全年度公司稅后利潤×年終獎(jiǎng)提取比例×個(gè)人工資×個(gè)人年度考核系數(shù)÷∑（員工工資×員工績效系數(shù)）年終獎(jiǎng)勵(lì)的形式根據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)查分析結(jié)果來看，80%的人員希望年終獎(jiǎng)勵(lì)是現(xiàn)金，但是企業(yè)在實(shí)際操作的時(shí)候，可以采取多種形式，比如旅游、深造、禮品、公司虛擬股份以及其它形式，在確定具體形式時(shí)，應(yīng)當(dāng)選擇員工最需要的、而且企業(yè)能提供的，能確保投入產(chǎn)出比最大化。年終獎(jiǎng)發(fā)放注意事項(xiàng)一、方案合理：年終獎(jiǎng)設(shè)立的目的是希望員工通過努力創(chuàng)造更好的業(yè)績，獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，但又同時(shí)要控制成本，因此，在年度目標(biāo)設(shè)置、以及發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，需要進(jìn)行提前測算，確保方案合理。二、兌現(xiàn)承諾：一些企業(yè)在年初制定方案時(shí)，由于方案定的不夠合理，或者因?yàn)槠渌蛩刂率鼓杲K應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額過大，老板可能要求臨時(shí)修改方案，甚至直接不兌現(xiàn)。試想，以后再出臺(tái)激勵(lì)政策，員工還會(huì)相信嗎？三、注重平衡：企業(yè)性質(zhì)不同，各層面、各系統(tǒng)的分配比例也應(yīng)有所側(cè)重，傾斜的關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在什么層面上。比如，在制造企業(yè)，可以向中高層管理傾斜；在高科技企業(yè)，則應(yīng)該適當(dāng)向技術(shù)人員傾斜；在零售行業(yè)，應(yīng)該向營運(yùn)、采購及銷售人員傾斜。但是，需要掌握這種傾斜的力度，業(yè)務(wù)部門與職能部門、上級(jí)與下級(jí)之間不能懸殊太大，否則會(huì)影響部門間的配合與協(xié)作。年終獎(jiǎng)是個(gè)很好的方式，但是，能否起到有效的激勵(lì)作用，關(guān)鍵還要看方案本身如何設(shè)計(jì)。