從文案考核淺談績效考核

　　如何考核文案？答：通過一個實際的案例去解讀績效考核如何應(yīng)用。崗位：文案基本職責(zé)：技術(shù)部文案組工作職責(zé)：1、負責(zé)公司產(chǎn)品文案、品牌文案、項目文案的創(chuàng)意和撰寫；2、負責(zé)公司網(wǎng)站的專題策劃并和網(wǎng)絡(luò)編輯共同執(zhí)行文案撰寫；3、負責(zé)規(guī)劃方案和策劃方案的撰寫；4、負責(zé)傳播文案的創(chuàng)意和撰寫；5、對網(wǎng)站的銷售力及傳播力負責(zé)。一、一般制造業(yè)的考核指標(biāo)是六個維度 P（效率）Q（質(zhì)量）C（成本）D（交期）S（安全）M（士氣），但是如果設(shè)計成全行業(yè)通用的考核指標(biāo)，又可以濃縮成4類， P QC D。 再精簡，可以只剩下三類“Q C D”。所有的崗位，最終為了產(chǎn)生價值，對應(yīng)的指標(biāo)都是 PQ C D，效率，質(zhì)量，成本，交期（數(shù)量），實際上嚴格來講，效率也可以被濃縮進交期和成本質(zhì)量這三項里面，所以，我說，最終又可以只剩下三類指標(biāo)就可以了，就是 Q C D。二、拿到一個崗位，從純績效的角度來看，第一步是解讀組織架構(gòu)，研究崗位職責(zé)，提取定量指標(biāo)（能輕易的衡量出金錢收益或損失的項目）和定性指標(biāo)（不能輕易衡量出金錢收益和損失的項目），設(shè)定考核周期，再設(shè)計權(quán)重，制訂積分原則，設(shè)定數(shù)據(jù)來源，和考核信息的匯總執(zhí)行者，監(jiān)督單位。但是，我想說的是，如果一上來就這樣做，很容易就掛了。 三、實際上，當(dāng)要去對某崗位進行績效考核的時候。第一步是考慮的，這個崗位在組織架構(gòu)中的地位，為組織能貢獻的價值，貢獻的價值能給公司帶來什么樣的主要收益，可能會給公司帶來什么樣的損失；第二步要考慮，公司目前處在什么樣的發(fā)展階段，是生存期，還是發(fā)展期，還是成熟期，衰退期等等。如果是生存期的考核，就不需要整那么復(fù)雜的考核指標(biāo)，只考當(dāng)下，越聚焦越好。如果是發(fā)展期需要稍微加一些前瞻性的指標(biāo)進去。如果是成熟期，那就是當(dāng)下和將來一半一半了。等等具體，會在下面用具體文案的案例分別演練。第三步要考慮，公司目前的規(guī)模和部門的復(fù)雜程度怎么樣，一般來說，規(guī)模越大，部門分工越細的公司，在設(shè)計數(shù)據(jù)來源的防呆收集流程的時候要考慮的因素越多，反之，就不需要考慮那么多，可以很簡單粗暴的考核。當(dāng)然，其他的部門實際文化等等因素，當(dāng)?shù)氐恼攮h(huán)境等，這些咱就不一一羅列了，總之，如果比較明顯，還是要綜合考量要去融合破解的，這個對選取考核方式有指導(dǎo)性的意義。（1）如果公司在初創(chuàng)期，并且短期內(nèi)想快速增長業(yè)績：可以簡單考核，整理出這個崗位存在的目的是什么，根據(jù)上面的工作職責(zé)，我們可以解讀出，真正核心的指標(biāo)只有一個，就是第5點“5、對網(wǎng)站的銷售力及傳播力負責(zé)?！薄＿@就是崗位的核心價值，翻譯過來就是，文案要保障提升網(wǎng)站的銷售能力和傳播能力。結(jié)果就會有兩個：A.通過網(wǎng)站銷售的銷售額或銷售數(shù)量量增加B.網(wǎng)站點擊率和轉(zhuǎn)載率的增加。這兩個數(shù)據(jù)想抓取都不是難事，而且基本上都是第三方單位抓取的，不是文案部門自己提供的，有效的保證了數(shù)據(jù)的真實性。因此，指標(biāo)名稱：A.當(dāng)期網(wǎng)站銷量達成率或提升率（達成率是防御指標(biāo)，提升率是進攻指標(biāo)，根據(jù)公司實際發(fā)展階段，可以自由選取。）指標(biāo)定義：考核當(dāng)期內(nèi)，通過網(wǎng)站銷售量按照計劃目標(biāo)達成的比率，或者是比上期一提升的比率。B.當(dāng)期網(wǎng)站點擊率達成率或提升率（邏輯同上）指標(biāo)定義：考核當(dāng)期內(nèi)，網(wǎng)站點擊率的數(shù)量按照計劃目標(biāo)達成的比率，或者是比上一期提升的比率。其中，當(dāng)期就是指考核的周期，這個對應(yīng)時效性（D和P），。對于部門主管的考核，到此就可以了，其他指標(biāo)可以不考核了。但是對于下屬的考核，還需要增加兩個具體的任務(wù)指標(biāo)。C.當(dāng)期文案策劃項目策劃撰寫完成及時率（考核效率和交期）指標(biāo)定義：考核當(dāng)期內(nèi)，任務(wù)實際完成所花費的時間與計劃需要完成時間的比率。D.當(dāng)期文案策劃項目撰寫一次性通過率（考核工作質(zhì)量）指標(biāo)定義：考核檔期內(nèi)，策劃出來的文案一次性通過審批的比例。由于是初創(chuàng)期，并且階段性主攻業(yè)績提升，因此可以暫時忽略成本，或者只給成本一個小小的比重就可以了，主管的其他管理指標(biāo)，比如離職率啊，人才產(chǎn)出率啊，規(guī)章制度等等，暫時都不需要考核。因此，表單可以設(shè)計成兩個表格——表單后面會單獨附上。（2）如果是快速發(fā)展期此時公司有了一定的規(guī)模和市場，可能需要對工作進行規(guī)范化和細化，開始在完成任務(wù)的同時，也要考慮一些管理長期影響了。因此此時會對指標(biāo)進行一些細化和完善。會增加諸如：主管人員：A.預(yù)算成本指標(biāo)B.部屬離職率（根據(jù)管理需要）C.跨部門配合D.職業(yè)素質(zhì)指標(biāo)（比如違紀，執(zhí)行力啥的）專業(yè)人員：A.預(yù)算成本指標(biāo)B.職業(yè)素質(zhì)指標(biāo)具體的權(quán)重，可以根據(jù)公司的實際階段重點，進行合理的比例分配。（3）如果是成熟期此時公司規(guī)模很大，業(yè)態(tài)也很成熟穩(wěn)定，可能需要繼續(xù)鞏固現(xiàn)有市場，拓展新市場，可能會出現(xiàn)項目式考核，如果不用項目是考核，要考慮到工作不能僵化，既要遵守基本的公司準(zhǔn)則和流程，又需要內(nèi)容上進行創(chuàng)新迭代，因此此時會對指標(biāo)進行一些優(yōu)化和更新。會調(diào)整：主管：A.創(chuàng)新指標(biāo)B.學(xué)習(xí)指標(biāo)專業(yè)人員：A.創(chuàng)新指標(biāo)B.學(xué)習(xí)指標(biāo)C.執(zhí)行力的細項任務(wù)指標(biāo)具體的權(quán)重、形式、目標(biāo)值，可以根據(jù)公司的實際階段重點，進行合理的比例分配。四、總之：就單提取指標(biāo)而言，考核指標(biāo)有正向考核的，有負向的考核的。正向考核：比如創(chuàng)新指標(biāo)，可以直接給一個創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)，同時考核當(dāng)期有多少創(chuàng)新的項目數(shù)量，或者創(chuàng)新點。負向考核：比如學(xué)習(xí)指標(biāo)，可以直接給一些學(xué)習(xí)任務(wù)，并明確評估的標(biāo)準(zhǔn)，同時考核當(dāng)期內(nèi)有多少項沒有達到標(biāo)準(zhǔn)。五、考核注意點：A.考核的導(dǎo)向是什么，是直接考核結(jié)果，還是要考核過程+結(jié)果，還是只需要考過程。需要先明確。B.適用于什么樣的考核形式，中國人多的地方盡量少用360評估，這玩意對人的心態(tài)和評估能力都很高。但是在考核結(jié)果的驗證上，你可以私下的進行360調(diào)查，作為檢驗考核結(jié)果是否客觀。C.沒有絕對的公平，只有相對的公平，被考核的大多數(shù)人覺得公平就OK了。D.如果你的考核導(dǎo)向是要實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，那么其實考核只是一個逆向思維的過程，簡單講就是你用一種大家覺得“公平”的方式，呈現(xiàn)出你和主管以及大家心目中平時感覺到的但是又沒有明確證據(jù)能證明的結(jié)果。E.企業(yè)小的時候，別整太多指標(biāo)，大了以后，再把考核細化。F.在設(shè)定積分的時候，一定是逆向思維的，比如：網(wǎng)站銷量達成率。目標(biāo)值是100%，權(quán)重40分，低于1%如何扣分，這個很簡單，就是和部門的主管溝通再結(jié)合公司的實際情況，你們一致認為能接受的員工在這一項的最低達成率是多少，也就是下限是多少，不可能是0%的。有可能主管覺得80%，就一定很差了，相當(dāng)于員工根本就沒努力工作，有他沒他一樣，完全可以干掉了，這時候就可以把80%設(shè)為0分的值，這時候，用100%-80%=20%。也就是說權(quán)重40分，有20%的區(qū)間，這時候，用40/20=2分，也就可以設(shè)計成每降低1%扣2分，扣完為止。