績效管理成敗的因素有哪些？

　　在企業(yè)推行績效考核本身沒有錯(cuò)，任何管理方法和工具都要其適用的前提和條件，一旦離開了前提和條件談管理那么都是空談,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。一、績效考核不等于績效管理在長期實(shí)踐中有許多從業(yè)者常常將績效考核等同于績效管理，績效考核只是整個(gè)績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，績效管理的核心應(yīng)放在每個(gè)績效管理周期(月度、季度、年度)開始時(shí)的績效計(jì)劃溝通和整個(gè)績效周期過程的跟蹤輔導(dǎo)，而到月終或季度、年度結(jié)束時(shí)的績效成果呈現(xiàn)只是流程化的工作，到了績效考核階段績效結(jié)果已經(jīng)無法再對當(dāng)月的績效結(jié)果的改變產(chǎn)生影響了?？冃Ч芾淼闹攸c(diǎn)是在管理而不是在考核，績效管理的核心價(jià)值就是通過績效管理方法的運(yùn)用促進(jìn)公司、部門、員工創(chuàng)造更大的價(jià)值和達(dá)成績效目標(biāo)。哪些只是簡單的到月底發(fā)表、填表、匯總表單，而哪些沒有花費(fèi)時(shí)間精力去做績效計(jì)劃溝通、績效過程跟蹤輔導(dǎo)式的績效考核是注定沒有價(jià)值的，也是對績效管理的曲解，也是績效管理簡單化、表單化、形式化的一種具體表現(xiàn)。二、沒有共識就沒有績效管理績效管理涉及到每個(gè)員工的切身利益，在開展績效管理之前一定要進(jìn)行思想統(tǒng)一工作，通過各種形式的交流、討論，能夠讓廣大管理層和員工都認(rèn)識到績效管理與公司的生存發(fā)展有什么關(guān)系?績效管理會給每一個(gè)員工帶來哪些有利的收獲?不開展績效管理會對公司、員工會帶來哪些不利的影響?行業(yè)對手是如何開展績效管理的?通過一系列的交流溝通能夠統(tǒng)一思想認(rèn)識，績效管理才能夠得到大家的認(rèn)同、參與和支持，否則績效管理就失去了群眾基礎(chǔ)。三、領(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)起第一績效官的責(zé)任和角色這里講的領(lǐng)導(dǎo)包含老板、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及各個(gè)部門經(jīng)理，各級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著公司經(jīng)營業(yè)績的重?fù)?dān)，如果老板不把公司年度的經(jīng)營指標(biāo)分解給總經(jīng)理和各個(gè)副總，主管副總?cè)绻膊话呀?jīng)營業(yè)績指標(biāo)分解給部門經(jīng)理的話大家可想而知領(lǐng)導(dǎo)都不承擔(dān)公司、部門的績效責(zé)任僅僅靠基層員工這行得通嗎?領(lǐng)導(dǎo)層掌握著資源、信息、權(quán)力而卻不承擔(dān)公司、部門的績效責(zé)任，你不覺得可笑嗎?所以企業(yè)要做好績效管理各級領(lǐng)導(dǎo)必須首先承擔(dān)起應(yīng)有的績效管理職責(zé)，承擔(dān)績效管理責(zé)任的有效措施就是當(dāng)好第一績效官。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)和掌握績效管理的流程、工具和方法，結(jié)合自身工作需要在人力資源部門的幫助下有計(jì)劃的開展績效管理工作。四、夯實(shí)基礎(chǔ)循序漸進(jìn)1、統(tǒng)一思想凝聚共識開展績效管理之前的宣傳造勢工作必不可少，通過各式各樣的會議交流、學(xué)習(xí)、參觀等統(tǒng)一思想凝聚共識。2、明確責(zé)任掌握方法明確人力資源管理部門與各個(gè)職能部門在績效管理過程中的職責(zé)，人力資源部門要負(fù)責(zé)教會部門經(jīng)理如何理解和使用績效管理工具、方法促進(jìn)部門員工績效的提升，各級領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理層才是績效管理的主導(dǎo)。3、數(shù)據(jù)、流程管理是基礎(chǔ)績效管理的基礎(chǔ)就是公司經(jīng)營業(yè)績、部門業(yè)績、員工業(yè)績的數(shù)據(jù)化，沒有工作結(jié)果數(shù)據(jù)化績效管理就是空中樓閣。這些數(shù)據(jù)也是kpi、平衡積分卡運(yùn)用的基礎(chǔ)。4、由粗到細(xì)逐步迭代績效管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)完善的過程，不可能通過一次培訓(xùn)、一個(gè)周期內(nèi)就可完成的工作，由于廣大中小型企業(yè)的一般都是重業(yè)務(wù)輕基礎(chǔ)管理工作，績效管理導(dǎo)入推進(jìn)的路徑一般先從目標(biāo)計(jì)劃管理開始，然后梳理管理流程、界定部門職能和崗位職責(zé)、績效管理與薪酬激勵(lì)政策的協(xié)同、搭建起數(shù)據(jù)化管理，先模擬試點(diǎn)、總結(jié)完善后再推廣迭代升級。