績效考核管理存在哪些問題及對策？

　　績效考核中存在的問題與對策績效考核是人力資源管理的核心職能之一。績效考核是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須進行的一種管理行為,和蘿卜網(wǎng)小編一起了解。 績效考核是企業(yè)以既定標準為依據(jù)對其員工的行為表現(xiàn)和工作方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過考核管理人員可以及時準確地獲得員工的工作信息，并以此作為人力資源管理的依據(jù)，保證相關員工的勞動報酬、職位晉升、工作調(diào)動、人力資源開發(fā)、激勵以及辭退等工作的科學性，還可以為企業(yè)決策提供參考依據(jù)。隨著人力資源管理在企業(yè)運營中的地位的提升，如何提高績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業(yè)界關注的焦點。????一、績效考核存在的問題 作為人力資源管理的核心內(nèi)容之一，很多企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，并進行了大量的探索，但仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在的問題主要表現(xiàn)在以下四個方面：(一)難以建立科學客觀的考核標準首先績效考核標準不明確，主觀性強?？己藰藴蕬摳鶕?jù)員工的工作崗位職能設定;應該建立在工作分析的基礎之上，確?？冃гu價標準是與工作密切相關的客觀性指標;應該分階段設定合理且具有挑戰(zhàn)性的目標。績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。????其次是評價指標不科學。使用什么指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)考慮的并不周到，定性判斷多，缺乏定量判斷。比如，就工作態(tài)度來說，什么樣的工作態(tài)度是“好的”什么樣的工作態(tài)度“一般”，不同的人會有不一樣的看法。采用過多的定性指標，無法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最后考核的內(nèi)容不完整，不能全面地評價工作業(yè)績，或以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績效。另外很多企業(yè)的考核內(nèi)容千篇一律不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。 ????(二)考核者主觀因素產(chǎn)生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的(二)考核者主觀因素產(chǎn)生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一些心理干擾，影響考核的質(zhì)量。????1.暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定，因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現(xiàn)十分不友好的員工通常不僅在 “與其他人相處的能力”這一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。????2.偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向于一直對下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員卻傾向于較低的評價?？冃Э己艘罂己司哂心撤N程度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進行判斷，在評價標準上主觀性很強。????3.居中趨勢。在確定評價等級時，許多監(jiān)督人員都很容易造成一種居中趨勢。使得大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。這也是考核結果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進行區(qū)別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。????4.近因效應。近因效應是由于考核者對被考核者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象，從而對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”????代“全”，只是對最后一階段的考核。尤其當被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近因效應會使考核者出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。????5.偏見效應。成見效應是考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，在工作績效考評中存在這樣一種穩(wěn)定趨勢，即老年員工(60 歲以上者)“工作完成能力”和“工作潛力”????等方面得到的評價均低于年輕員工。????6.對比誤差。對比效應是由于考核者對某一員工的評價受到之前的考評結果的影響而產(chǎn)生的。假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應也很可能發(fā)生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來有所改進的人可能被評為“較好”。????(三)績效考核溝通與反饋的問題1.忽視考評結果?？冃Э己司哂蟹浅姷哪康男?，首先是為績效管理提供依據(jù)，如制定調(diào)任、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據(jù)考核結果來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資源素質(zhì)。但是許多企業(yè)并沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進行考核。在花費了大量人力物力和時間進行考核后，沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員工只是覺得績效考核是一種形式，不關心考核結果的好壞，績效考核對員工不起作用。員工在完成了工作任務以后，得不到應有的獎懲，那些工作積極的員工會產(chǎn)生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘，這對于整個企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。????2.反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間雙向交流的互動過程?？冃Э荚u的最終目的并不僅僅是為了制定各項人事決策，更重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確其今后自我改進的方向。但目前許多企業(yè)在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現(xiàn)與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結果認同度低，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。因此，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現(xiàn)。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。????(四)考評周期與考評方法的問題工作績效評價周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短?？己说念l率也關系到考核是否合理，能否反映真實的情況。有的企業(yè)平時不做考核，等到年底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有清晰的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。有的企業(yè)則考核太過頻繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了組織者的工作負擔，而且造成了不必要的人力資源浪費。其實考核頻率的設置于與考核的內(nèi)容有關，比如對于任務績效的考核可能需要較短的考核周期。每個企業(yè)應根據(jù)自身的情況，確定考核周期，并將它進行明文規(guī)定，避免績效考核流產(chǎn)。????在績效考核過程中，有多種考評工具，如交錯排序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法等。每一種方法都有一定的使用范圍與優(yōu)缺點。因此，企業(yè)在考評工作中如果考評方法選擇不當，會使考核結果出現(xiàn)偏差。此外，由于缺少經(jīng)驗、專業(yè)不夠強等原因，企業(yè)自身設計的各種考評表有時會出現(xiàn)考評項目含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同樣會使考評結果失真。????二、針對績效考核中存在的問題采取的對策如何使績效考核真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)現(xiàn)代化管理工具，已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，并保持對員工有效考核和反饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作的積極性和創(chuàng)造性，推動其能力發(fā)展與潛能發(fā)揮，形成一支高效率的工作團隊。????為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施：(一)制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考評與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。????任何公司的績效考核都不是十全十美的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法，簡單實用或復雜科學，嚴厲或?qū)捤桑钦降目己朔绞交蛳到y(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。????績效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分工而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作任務必須的績效要素?？冃Э己藰藴室鞔_：一是考核指標盡量以可以量化、可以實際觀察標準的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作難度。????二是制定考核指標時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的符合企業(yè)實際管理要求的指標體系。一般考核體系大體上應包括以下幾個方面，即工作任務完成的數(shù)量與質(zhì)量，以成本和費用控制及其能影響到工作業(yè)績的動機與態(tài)度、工作技能及個性特征等。同時要在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當?shù)谋壤c權重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。另外，在描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。????比如，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出，并且比其他人的績效優(yōu)異;“很好”——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質(zhì)量的，并且考核期間一貫如此;“好”——稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求。這樣就會使考核者容易對考評結果進行解釋。????(二)選擇考核人員，進行培訓選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主管來承擔，甚至由最了解員工表現(xiàn)的人承擔。但是，由于主管不可能對下屬的所有工作全部了解，所以考核下屬時可能會強調(diào)某一方面而忽視其他方面。在財富排名的全球1000 家大公司中，超過90%的公司在績效考核過程中應用了全視角績效考核系統(tǒng)，即360 度績效考核體系。該系統(tǒng)通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬、顧客和本人等)從不同的角度考核從而全方位、準確的考核員工的工作業(yè)績。要在考核方案實施過程中保證考核公正性和客觀性，必須對主要考核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現(xiàn)諸如暈輪效應、居中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓，首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入;其次，要指導考核者認真學習績效考核的內(nèi)容和各項考核標準，使其深刻了解整個考核結果。最后，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判斷能力;此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，避免這些問題的發(fā)生。????(三)注重績效考核反饋、建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋應建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。????(四)選擇合理的考評方法和考評周期考評周期受到很多因素影響。 第一，根據(jù)獎金發(fā)放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，因此，對員工的業(yè)績考核也要間隔半年或一年，在獎金發(fā)放之前進行一次。 第二，根據(jù)工作任務的完成周期來決定業(yè)績考核的周期。 第三，根據(jù)員工工作的性質(zhì)來決定業(yè)績考核的周期。對于基層的員工，他們的工作績效可以在比較短的時間內(nèi)得到好或者不好的評價結果，因此，評價周期就可以相對短一些;而對于管理人員和專業(yè)技術人員，只有在比較長的時間內(nèi)才能看到他們的工作績效，因此，對于他們的業(yè)績考核的周期就應該相對長一些。 第四，如果每個管理人員負責考核的員工數(shù)量比較多，那么在每次績效考核的時期對這些管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響到業(yè)績考核的質(zhì)量。因此，也可以采取離散的形式進行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員工業(yè)績考核工作的負擔分散到平時的工作中，如中國惠普公司就采取這種做法。 因此，企業(yè)應根據(jù)實際情況選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之后，應在關鍵性的結果應該出現(xiàn)的時候進行績效考核。??? 企業(yè)在進行績效考評時，要根據(jù)考評目的、考評內(nèi)容等合理的選擇考評方法。因此，關鍵是企業(yè)應該選擇適合自己特點的評價方法。