做為HR存在的價值和原因是什么？

應(yīng)對新冠疫情，云南省一家公司的CEO，先把人力資源經(jīng)理懟走，隨后出文公布撤銷人力資源部，而且湊足了十大原因，和邯鄲市英才網(wǎng)我一起掌握。“人力資源部法學(xué)專業(yè)比不上刑事辯護律師，成本控制比不上會計，招騁比不上獵頭公司……”細心想一想，這種論斷并不是新鮮的。如同白睿教師常說：在HR在歷史上，不只一次要拆下來人力資源部，隔兩年就有些人要拆一次。也不知道人力資源部是什么原材料做的，數(shù)次喜獲“動遷之喜”。可讓人煩悶的是，拆下來了一個人力資源部，又有千千萬萬人力資源部站出來。就連一度聲稱要“摧毀人力資源部”的管理學(xué)家烈?！げ樘m，現(xiàn)在都改主意了了，還說“現(xiàn)在是HR的時期”。真把大家當三歲小孩哄呢？你要炸就炸，想拆就拆，想修復(fù)就恢復(fù)？人力資源部已是背黑鍋——早知今日，愛錯了人？根據(jù)云南省這一CEO與HRD之戰(zhàn)實例，的確也反映出，許多人對人力資源部是不滿意的。這類不滿意，可能是HR的工作態(tài)度和方式難題，也有可能組織機構(gòu)不合理的難題，也有可能是讓HR背黑鍋的難題——企業(yè)得病，讓HR服藥。如果是心態(tài)和方式難題，那換別人就能處理，倒不是個難題。難題取決于換別人都無法解決的問題，比方說組織機構(gòu)設(shè)置。彼得德魯克老先生曾講過一種“小寡婦船”狀況——這一職位不管換誰干，最終都以失敗告終。最常見的案例便是中國國足總教練這個位置，便是很明顯的的小寡婦船。這么多年過去，土帥洋帥、世界名帥和非名將，大家統(tǒng)統(tǒng)用了個遍，花了許多錢，但結(jié)果怎么樣？還不是繩索穿水豆腐——無法提。難道說這種總教練全是水準差，全是吃干飯的？說誰也不信啊。因此中國國足壓根并不是換總教練的難題——總之換了誰都一樣。歸根結(jié)底，還是要從根上、從土壤層、從制度上找原因，不必再讓總教練背黑鍋了。組織結(jié)構(gòu)演化很正常，沒必要連廟都拆了干不好換別人，這只是個人問題，相對還行處理。但真要把全部人力資源部職責(zé)撤銷，又哪里簡易？社會在轉(zhuǎn)變，高新科技在發(fā)展趨勢，銷售市場也在不斷變化，企業(yè)組織機構(gòu)也會跟隨變。遠遠望去，如今哪家公司不習(xí)慣性的開展機構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整呢？有的以市場銷售為向?qū)У钠髽I(yè)，除開人力資源部，還配有培訓(xùn)中心，由于在企業(yè)運營模式中，學(xué)習(xí)培訓(xùn)作用很重要，務(wù)必單獨出去。有些企業(yè)規(guī)模擴大了，成立了國際商學(xué)院或是企業(yè)大學(xué)，把關(guān)鍵的培訓(xùn)教育職責(zé)也包攬進來；或是，把人力資源中的事務(wù)管理型工作中和職責(zé)型工作中分離，事務(wù)管理型工作中由“人事部門服務(wù)中心”承擔，相當于立即應(yīng)對職工的渠道單位，職責(zé)型的工作由“人力資源部”或是“組織部長”（僅僅名字不一樣）承擔，主要負責(zé)干部任免、獎罰、績效考評、薪酬管理體系、政策制定等。比如華為公司，就以前將人力資源部拆分成人力資源部和黨員干部服務(wù)部，這也是為了更好地適應(yīng)新環(huán)境轉(zhuǎn)變和公司發(fā)展的規(guī)定?？梢哉f，這種轉(zhuǎn)變都是正常的，大多數(shù)做的是機構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、分拆和改革創(chuàng)新，不大有聽聞對僧人不滿意要把這座廟都拆下來的。拆下來一座廟非常容易，但復(fù)建它可要大費力。不復(fù)建得話，就需要將人力資源部的原來職責(zé)和具體工作都平攤到其他部門、別的職位的身上，這不是一件容易的事。并且效果怎么樣，大家只有翹首以待。做為HR，大家存在的價值和原因是什么？在一切一家企業(yè)，HR要尋找本身精準定位，實際上并不是非常容易，僅有明智的領(lǐng)導(dǎo)干部，再加上給力的人力資源部門責(zé)任人，才可以真真正正充分發(fā)揮HR的價值和功效。不管怎樣，我覺得今日的HR，要想要存有價值，一定要清晰下列三件事：第一、明確為了誰服務(wù)項目。人力資源部門不可以充分發(fā)揮需有的功效，往往是是由于精準定位模糊不清?，F(xiàn)任主席曾經(jīng)有一個知名觀點：改革的主要難題，就是要清晰哪位我們的朋友，哪位我們的對手。人力資源部門的主要難題，就是要清晰我們的客戶是誰，我們的朋友是誰？不容置疑，人力資源部的顧客便是企業(yè)所需服務(wù)項目的顧客，僅僅內(nèi)部結(jié)構(gòu)職責(zé)分工不一樣，做為后臺管理單位罷了。那人力資源部的好朋友呢？——“共同目標和整體利益”，要努力使企業(yè)和職工獲得互利共贏；“假公濟私、松懈、不客觀公正”是人力資源部的對手。因而，HR不可以不帶腦子、一味的變成乖巧設(shè)備或是老總附屬，也不能一切都按職工的需求去辦，搞什么客戶滿意度乃至民主建設(shè)管理方法，那一樣會出問題。人力資源部要變成企業(yè)和職工中間的控制器，變成企業(yè)發(fā)展的音樂節(jié)拍器，一切都是為了實現(xiàn)終極目標、做到互利共贏服務(wù)項目的。第二、做HR需要什么樣的出生？丞相必源于州部，虎將必發(fā)于卒伍。沒有做過項目的HR不是好的管理人員。人力資源部門的工作人員不可以僅從大學(xué)畢業(yè)生或是行政機關(guān)之中選撥，而應(yīng)當多從第一線選撥，由于第一線的職工更精通業(yè)務(wù)，也更有同理心，破格提拔到人力資源部門之后，與員工溝通會更為暢順，做工作中也會更為游刃有余。大家從目前的HR勝任力模型上看來，實際上許多HR都缺乏業(yè)務(wù)流程一線工作歷經(jīng)，實際上這也是十分有遺憾的，都是造成一些HR鉆入技術(shù)專業(yè)深水井而忘掉與具體業(yè)務(wù)流程造成連接的緣故。第三、不必在實際業(yè)務(wù)上糾纏不清。返回開始這位云南公司的CEO，他所指的人力資源部法律法規(guī)比不上刑事辯護律師之類的原因，剛好反應(yīng)了他可能是一個欠缺大局觀的領(lǐng)導(dǎo)干部。一個人是否管理人員，不在于他的財務(wù)基礎(chǔ)知識是否比財務(wù)經(jīng)理好、銷售市場能力是否比銷售總監(jiān)強，而取決于他是否有總體觀念，是否有把公司作為總體來運營和對待。舉例說明，就健身運動能力來講，人們跑但是措豹，打不過獅子座，游但是大白鯊，但并沒有哪種動物既可以游水，又能長跑比賽，還會繼續(xù)搏擊……這種僅有人類可以辦得到，因此人們可以立在食物網(wǎng)的頂部。能夠說在大自然之中，人類是奪冠軍，有組成能力優(yōu)點；并且更可怕的是，人類能夠組織和聯(lián)合，做到互利共贏，這也是一切掠食小動物都無可比擬的。因而，針對人力資源部而言，它的較大價值并非反映在某一方面的常識一定比權(quán)威專家強，反而是在惹人、用工、培養(yǎng)人層面閱歷豐富，要可以做好規(guī)劃和人力資源有效的配備，這是最主要的工作中。之言烈希.查蘭常說：假如公司有1萬余，人力資源管理責(zé)任人應(yīng)當先把在其中最重要的200人尋找，把他分配在合適的崗位上，這200人未來會發(fā)展為公司的中流砥柱，針對公司而言，這名HR就創(chuàng)造了關(guān)鍵的價值。