企業(yè)年終獎(jiǎng)發(fā)的到底是什么？

　　年終獎(jiǎng)應(yīng)該是對(duì)于預(yù)期完成的獎(jiǎng)勵(lì)，它是梳理公司標(biāo)桿的好機(jī)會(huì)，但現(xiàn)實(shí)往往事與愿違，現(xiàn)在“年終獎(jiǎng)”更像是“雞肋”，食之無肉棄之有味?？纯淳W(wǎng)上大家討論年終獎(jiǎng)的方式，這些年也發(fā)生了太多的變化。從“年底發(fā)了多少”到“年底有沒有”，再到作為圍觀群眾去仰視標(biāo)桿企業(yè)令人羨艷的成績單。 年終獎(jiǎng)成為企業(yè)和員工都不太愿意去談及的話題，員工不想談，因?yàn)檎劜徽劧家粯?，員工可以暫時(shí)忍受，但還要強(qiáng)顏歡笑去“裝”，估計(jì)是需要強(qiáng)大的心臟；企業(yè)不想談，可能經(jīng)營沒有達(dá)到預(yù)期，可能沒有合理的評(píng)估手段，也可能對(duì)于員工的價(jià)值觀不一致。不管因?yàn)槭裁?，“年終獎(jiǎng)”都成為了禁區(qū)。 “年終獎(jiǎng)”到底發(fā)的是什么呢？“年終獎(jiǎng)”如何發(fā)出效果呢？我們可以從“123”原則去考慮： “1”—1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)和員工都有自己的個(gè)性和氣質(zhì)，彼此互相影響，彼此有各自喜好，但涉及到“年終獎(jiǎng)”這個(gè)利益問題，需要建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，即“1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”。這“1”個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，應(yīng)該從經(jīng)營的戰(zhàn)略發(fā)出去設(shè)定。每個(gè)企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏和重點(diǎn)不同，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就需要與之匹配，偏離度太大，會(huì)出現(xiàn)員工層面盡心盡力，企業(yè)發(fā)展去出現(xiàn)空轉(zhuǎn)，就像汽車離合器掛錯(cuò)了檔位，發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)得飛快，但車速去異常緩慢。如果企業(yè)需要市占率，“1”個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看市占率；如果企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，“1”個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就看新業(yè)態(tài)的發(fā)展速度；如果企業(yè)需要國際化，“1”個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就看，海外架構(gòu)的完整度；如果企業(yè)需要守業(yè)，“1”個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就看其人效是否大幅提升，等等。標(biāo)準(zhǔn)明確了，再去考慮后續(xù)目標(biāo)拆解和執(zhí)行的問題。 標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)錯(cuò)配是硬傷。員工因?yàn)槠渎氊?zé)范圍的問題，不管是企業(yè)知情權(quán)還是市場的敏銳度都很局限，往往還是在自己本職工作周邊去發(fā)揮，如果出現(xiàn)錯(cuò)配，員工做的再努力，和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成是沒有關(guān)系的，我們叫企業(yè)目標(biāo)空轉(zhuǎn),造成年終金成為無源之水，并且還大量消耗企業(yè)資源； “2”—2方溝通：指的是企業(yè)和員工的溝通并且盡量達(dá)成對(duì)于“年終獎(jiǎng)發(fā)什么”的意見統(tǒng)一。這個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)比較敏感，但不可回避。企業(yè)作為經(jīng)營活動(dòng)中的主導(dǎo)一方，需要直面“年終獎(jiǎng)”這個(gè)問題，主導(dǎo)企業(yè)和員工2方的交流溝通。對(duì)于涉及各方利益的東西一定需要定規(guī)矩在前。企業(yè)可以先從高層管理團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)行討論，明確“1”個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后再逐層進(jìn)行員工的傳導(dǎo)，起碼需要形成共同的基本認(rèn)知。之前文章也提到過，ＨＲ需要從流程化到產(chǎn)品化的打造，這里就需要從員工角度（用戶）去考慮最基本的２個(gè)問題： ●公司業(yè)績好或壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ ●我的工作和這個(gè)有什么關(guān)系？ ●年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)和原則是什么？ 這些核心的問題是需要被回答和展示的，當(dāng)然回答和宣導(dǎo)的方式有多種多樣，這個(gè)屬于術(shù)的層面，我們這里不做過多探討； 企業(yè)不可能要求每個(gè)員工都去贊同，企業(yè)和員工一旦形成了充分溝通，不接受此規(guī)則的員工可能確實(shí)不適合該企業(yè)，反而可以成為一個(gè)甄選的過程。 “3”—3方評(píng)估；3方評(píng)估包括員工自評(píng)、主管評(píng)估和HR評(píng)估，有些公司也采用360度的評(píng)估方案，下屬評(píng)估、同級(jí)評(píng)估和上級(jí)評(píng)估。360度的評(píng)估方法有自己的優(yōu)勢，評(píng)估結(jié)果側(cè)重不同，非常立體。下屬評(píng)估看“人品”，同級(jí)評(píng)估看“胸懷”，上級(jí)評(píng)估看“能力”。一個(gè)做人正派，經(jīng)常幫助下屬成長的人，其下屬的反饋能很好反應(yīng)出其本質(zhì)，有些人是眼睛永遠(yuǎn)只往上看，不關(guān)注下屬的成長。同級(jí)需要協(xié)同，彼此合作中的摩擦往往是其“胸懷”的展示，能否包容是最好的展示。上級(jí)評(píng)估更多地是看其“績效”，也就是其能力的體現(xiàn)。 123原則，從頂層目標(biāo)，到對(duì)于年獎(jiǎng)?wù)J知的統(tǒng)一，再到360評(píng)估形成公平、公正的氛圍，是可以很好地確保年獎(jiǎng)?wù)嬲貧w到其本質(zhì)，激勵(lì)優(yōu)秀，梳理標(biāo)桿，通過員工個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)去幫助企業(yè)成功。