hr需要找什么樣的人來匹配崗位？應具備怎樣的勝任能力？

　　我們可以通過工作分析，即 “事”的層面的分析，了解擬招崗位的工作任務，而基于這些任務目標的達成，需要找什么樣的人來匹配崗位？畢竟要正確完成一件件事和把事情做好的關(guān)鍵是人，即這個人應具備怎樣的勝任能力？HR同仁們又該怎樣就這些勝任能力建立起任職資格要求呢？和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。勝任能力分類崗位需要什么樣的人？哪些是必備（硬件）條件？哪些是崗位需要的潛在素質(zhì)？這些要素要怎么界定與識別？通過互聯(lián)網(wǎng)搜索一下關(guān)于能力的解釋與范圍會有很多的答案，有說是完成工作目標所體現(xiàn)出來的素質(zhì)，也有說是知識、經(jīng)驗的組合等等…..但它確有一個通識的特征，即是能將工作崗位中表現(xiàn)優(yōu)異與表現(xiàn)一般者明確區(qū)分的個體潛在、持續(xù)的行為特征。這些特征表現(xiàn)層面可以是認知的、意志的、態(tài)度/動機的或某種傾向性的。各種“冰山模型”也將人的能力識別分成了5個層級，分別是行為、知識、技能、態(tài)度或動機、傾向與稟賦，并認為4/5的“水下冰山”是不可觸及和可顯見的，唯有行為層是可以被觀察到的。大部分企業(yè)也將能力的識別定義到學歷、經(jīng)驗、職稱等硬性要素。1、案例啟示：但是以成敗論英雄，以過往業(yè)績定能力的績效導向的能力識別，在我們實際工作中會有較大偏差的例子比比皆是。例如，某企業(yè)銷售部門于年初設立了業(yè)績晉升機制是這樣的：****公司《關(guān)于銷售人員的晉職/晉級/降級等規(guī)定》如下：A、晉職：指職務由下一層級職務晉升到上一層級職務。同級晉升空間不足或業(yè)績表現(xiàn)突出的，可跨職務進行職務晉升。如客戶主管晉升至辦事處主任級（晉職根據(jù)職務空缺及個人綜合能力+業(yè)績等綜合評定）B、晉級：指基本工資由下一等級基本工資晉升到上一等級基本工資；晉級根據(jù)個人業(yè)績水平而定。晉級評估為連續(xù)考核周期3個月、6個月及12個月。晉級標準設置：連續(xù)3個月達標晉級1級；基本工資在期初等級基礎上+200連續(xù)6個月達標晉級2級；基本工資在期初等級基礎上+400全年12個月均達標晉級3級；基本工資在期初等級基礎上+600C、降級：指基本工資由期初等級降到下一等級；操作方式同晉級方式。因考慮重獎勵，輕處罰，故晉級設置3個檔，降級設置兩個檔。降級標準設置連續(xù)3個月未達標降級1級；基本工資在期初等級基礎上-200連續(xù)6個月未達標降級2級；基本工資在期初等級基礎上-400全年12個月均未達標淘汰；對應業(yè)績太差的可以直接淘汰該方案一出，一季度為該行業(yè)傳統(tǒng)銷售旺季，于是70%人員得到不同程度的晉級，其中有20%業(yè)績表現(xiàn)突出的員工向上一個職務等級晉升為辦事處主任，開門飄紅，看似形勢一片大好?？砂肽甓纫坏剑瑫x級的有一半被業(yè)績追責回到原點，究其因，季節(jié)性利勢與晉級的直接誘導，銷售員工們拼盡全力向市場壓貨，二季度還在消化一季度的積壓，公司為消化這些積壓另外又追加了一筆促銷費用；而晉職的員工，由于在不同的崗位層面，只有業(yè)績拓展經(jīng)驗，沒有團隊整體提升能力，團隊業(yè)績表現(xiàn)不好，信心受挫，也不愿意接受降低職務的現(xiàn)實，于是有人選擇離開，原本有著拔尖的業(yè)務開拓人才寧可去找下一個可以重塑信心的起點，也不愿意回到原點，忙活了大半年，在走步，沒進步，公司還流失了一個個業(yè)務能手。為什么唯業(yè)績、唯KPI考核會出現(xiàn)如此慘痛雙輸?shù)睦?？是因為過于結(jié)果導向，并以結(jié)果導向等同于能力的表現(xiàn)，而忽略了管理基礎：基于崗位“事”的層面與基于“個人”能力的結(jié)合，即人與崗位的匹配。該案例中，一個銷售員工能把自己的業(yè)績做到優(yōu)秀是對個人負責，而向上一個層級（辦事處主任），是需要對一個區(qū)域負責，他需要如何去帶領(lǐng)他人，影響他人，而不僅僅是自己做好，如何面對區(qū)域指標任務的完成，這種上傳下達的能力，該員工都還沒有做好準備。2、勝任能力分類獲取不同企業(yè)對員工素質(zhì)要求有著共性的一面，它屬于企業(yè)核心素質(zhì)要求，由企業(yè)文化決定，滲透在整個組織，于信仰或價值觀中反映出來，是全體員工都應具備的素質(zhì)或認同的規(guī)則，如企業(yè)對誠信的要求。然而，基于職位不同工作特性，對人的勝任要素還會有著不同的素質(zhì)要求，這些要求是具差異化的。既然跟崗位職責相關(guān)，那么這些差異化素質(zhì)即可通過崗位職責來提煉，其方法路徑如下：舉例，上一章節(jié)中，關(guān)于辦公室主任的崗位概要是這樣描述的：圍繞公司發(fā)展的全局性、戰(zhàn)略性和前瞻性的重大事件提供決策依據(jù)和可供選擇的解決方案；規(guī)劃、指導、協(xié)調(diào)公司行政管理、服務等各項工作，組織管理分支機構(gòu)完成對接工作，建立規(guī)范、優(yōu)質(zhì)、高效的工作推進和制度建設職能，為公司經(jīng)營管理和發(fā)展大局服務。第一步，提煉崗位勝任能力：基于以上崗位職責，該崗位應具備素質(zhì)有：團隊領(lǐng)導能力、組織協(xié)調(diào)能力、歸納思維能力、學習創(chuàng)新能力。第二步，解析能力框架下的維度：其中領(lǐng)導能力又包含：戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導變革，領(lǐng)導他人、授權(quán)他人。第三步，針對以上能力分類，進行定義，如戰(zhàn)略思維定義：能從大量彼此矛盾的信息中提取要點和知識，并通過分析事件的原因，在關(guān)鍵問題和機會點中找到快速而明確的工作路徑并開展工作。第四步，對定義的內(nèi)容進行分級描述。如對“戰(zhàn)略思維”分級1級：利用簡單的規(guī)則、常識和以往經(jīng)驗來發(fā)現(xiàn)問題 ；在審查信息時能發(fā)現(xiàn)信息的模式、趨勢或缺失部分；了解短期的業(yè)務基礎、關(guān)鍵的成功動因，并綜合他們進行有效的判斷 ；根據(jù)商業(yè)目標及外部既定目標安排工作的先后順序并采取行動 。2級：分析問題或形勢之間的關(guān)鍵聯(lián)系，進行簡單的因果分析或決策，或者安排任務的先后次序；能分析和理解其他人制定的組織目標、戰(zhàn)略、規(guī)則和規(guī)定；參與或制定支持成功動因的商業(yè)戰(zhàn)略 。3級：制定并審查商業(yè)問題的備選方案，深入研究關(guān)鍵問題，保證把時間用在對成功完成項目或任務最重要的方面；制定長期目標和戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并解決長期問題或利用長期機會；重新設計結(jié)構(gòu)來符合長期目標；制定實現(xiàn)長期目標或愿景的行動路線。第五步，根據(jù)崗位要求，對標落實素質(zhì)座標要求，如辦公室主任需要具備的戰(zhàn)略思維為2級。通過以上步驟，完善其他維度的能力定義分級與定級的過程，形成圍繞該崗位所需能力的組合即為崗位能力模型。再根據(jù)所在企業(yè)行業(yè)特征，將崗位分類，形成整體的素質(zhì)資源庫。如某某企業(yè)素質(zhì)定義資源庫：至此，明白了勝任能力是可以通過定義描述來定級、分級和評價的，那是不是具備了勝任能力就解決了崗位需要人的因素的全部了呢？實際上，勝任能力還只是任職資格的其中一項，當然也是關(guān)鍵的一項。