一文說透華為的PBC績效管理，趕快收藏！

　　一提到華為的績效管理，不得不提華為的PBC。華為的PBC個(gè)人績效管理方法實(shí)際上來源于IBM，但經(jīng)過自己的改良，內(nèi)容已經(jīng)大大不同了。華為像一個(gè)軍營，從新員工入門接受培訓(xùn)起，大家就是被要求在行為上化一，先在行為上規(guī)范了，再在思想上要求員工認(rèn)同華為的文化。華為能有今天的成績，PBC管理功不可沒。華為PBC設(shè)置的原則第一：以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵事件作為行為導(dǎo)向，引導(dǎo)員工做正確的事?？己四繕?biāo)不是扣錢，而是讓他正確做事，去改善績效。出發(fā)點(diǎn)和動(dòng)機(jī)不同，結(jié)果是完全不一樣的。第二：確保個(gè)人目標(biāo)和組織流程目標(biāo)的一致性。個(gè)人績效管理最終要跟公司的全流程達(dá)成一致，不是為了個(gè)人的所謂高效。任正非特別講到這一點(diǎn)，說不能為了局部的改善，讓全流程犧牲，這是變革管理7個(gè)堅(jiān)決反對之一。第三：客觀公正?？己说慕Y(jié)果，以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，不要搞人情分，所以華為不搞360度考核，也不搞什么德能勤績等抓也抓不住的問題。華為一直強(qiáng)調(diào)的是以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)，不搞人情分。一個(gè)朋友在華為6年，換了五任領(lǐng)導(dǎo)，績效沒有受影響。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來了都要繼承前面的事情，都要客觀數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，不以喜好為依據(jù)。第四：分層分類。PBC績效管理，怎么能夠把目標(biāo)設(shè)置好，設(shè)好目標(biāo)，分解目標(biāo)，形成書面承諾?華為每年從10月份開始到第二年的2月份，要層層做戰(zhàn)略解碼，形成目標(biāo)及指標(biāo)集，然后2月份、3月份、4月份完成，全員PBC簽署。所以，每年從10月份干到4月份就干這一件事情。每年堅(jiān)持，為什么呢?就是要確保目標(biāo)分解，要設(shè)定了目標(biāo)，還要知道干什么，形成書面承諾。華為PBC管理的流程第一步，目標(biāo)設(shè)置。遵循上面的4個(gè)原則，做好目標(biāo)設(shè)置，這是基石。第二步，績效輔導(dǎo)。過程很重要，要?jiǎng)討B(tài)管理過程，定期回顧重點(diǎn)工作進(jìn)度，這是必須要做的?？冃лo導(dǎo)是一種隨時(shí)可以開展的雙向過程?？冃лo導(dǎo)的本質(zhì)，就是管理者和他的下屬共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最大限度挖掘下屬的潛力，幫助他達(dá)成一致目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者只有復(fù)制自己，才能培養(yǎng)出接班人。1萬個(gè)干部能復(fù)制自己，這個(gè)組織就能提升。所以績效輔導(dǎo)不是為了完成考核去做過程檢查，最重要的是幫助員工成長。第三，及時(shí)刷新PBC。有一些指標(biāo)落后了，那就要調(diào)整它，環(huán)境發(fā)生變化了，也要調(diào)整它。但這種調(diào)整不是隨意的，一定要回到目標(biāo)分解，得有依據(jù)，要有獨(dú)立的部門審核才行。如果完成不了目標(biāo)就趕緊把指標(biāo)調(diào)低，沒這個(gè)好事，到了年底集中第4季度開始調(diào)指標(biāo)，沒這個(gè)情況。第四，關(guān)鍵事件的記錄。實(shí)施過程中的好經(jīng)驗(yàn)要拿出來分享。這一點(diǎn)華為做得非常好。好的經(jīng)驗(yàn)、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去，巴不得讓人都該知道，這也是為什么我們在招人的時(shí)候要選擇有開放心態(tài)的人。第五，績效評價(jià)。華為有績效評價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié)，個(gè)人自評，主管評價(jià)，還要集體評議。每個(gè)干部都要層層述職，所以就形成了人人有目標(biāo)，人人有壓力，人人要考核，人人要匯報(bào)這個(gè)機(jī)制，不存在有一批特殊人群，壓根跟這沒關(guān)系。第六，結(jié)果反饋。這步一定不能缺失，一定要反饋。這個(gè)環(huán)節(jié)的反饋需要面談，做得不好的員工要納入績效改進(jìn)計(jì)劃當(dāng)中，你不能這時(shí)候不作為，然后過段時(shí)間讓人力資源炒人。平時(shí)不做這些事情，遇到緊急的事情都推給HR去做，這是不行的。最后，考核申訴。華為PBC的主要內(nèi)容第一部分：個(gè)人目標(biāo)承諾，包含3個(gè)方面。1. 個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)承諾。做什么業(yè)務(wù)就有對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)去承諾。例如市場目標(biāo)，可能就是客戶覆蓋率，高層客戶管理等。2. 個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。比如說重點(diǎn)交付項(xiàng)目，可能幾億美金，可能全年就干這一件事情，那這個(gè)項(xiàng)目的完成情況就是全部的KPI。3. 年度組織建設(shè)與管理改進(jìn)目標(biāo)。需要注意的是，管理類的任務(wù)，不是一朝一夕就能搞定的，它需要時(shí)間，特別涉及到人力資源管理，從制度設(shè)計(jì)到最后落地，往往需要10年才可能最后開花結(jié)果。華為強(qiáng)調(diào)延續(xù)性，管理一個(gè)公司不在于你曇花一現(xiàn)，引進(jìn)了多么先進(jìn)的思想，而是把這些東西固化僵化到日常行為當(dāng)中，還能夠不停地加強(qiáng)。第二部分：人員管理目標(biāo)承諾。這部分適用于管理者。在華為，管理者需要根據(jù)組織的挑戰(zhàn)去設(shè)定人員管理目標(biāo)，包括人才培養(yǎng)、人才引入，知識(shí)共享、知識(shí)建設(shè)等。第三部分：個(gè)人能力提升目標(biāo)。用PBC的模式，把個(gè)人需要成長的東西列出來。華為前些年推進(jìn)國際化，每個(gè)人要考過托業(yè)，總分要超過600分才是及格的。學(xué)英語，這就是個(gè)人提升的目標(biāo)。華為PBC的考核周期與等級華為在很早期的時(shí)候做過月度考核，后來變成季度考核，再后來變成半年度和年度考核，趨勢是不斷拉長目標(biāo)責(zé)任制員工的考核周期，從一個(gè)較長時(shí)間內(nèi)去度量它的過程和結(jié)果。簡單的月考季考，很多事情根本就沒結(jié)果。所以適度拉長考核周期，還能夠減少績效考核的工作量，聚焦于工作結(jié)果。通常越高級的領(lǐng)導(dǎo)，考核時(shí)間周期越長，以年為單位。中基層員工就按照半年度加年度考核兩次考核的方式去做。華為強(qiáng)調(diào)結(jié)果輸出，怎么衡量?績效評價(jià)最經(jīng)典的方式是打分，比如說100分是滿分，結(jié)果很可能高度集中在一百分上下，所以拉不開層次。華為制定的考核標(biāo)準(zhǔn)是：在結(jié)果評定上設(shè)置5個(gè)等級。10年版的華為績效管理刷新，在等級上清楚地做了定義，是最大的一個(gè)亮點(diǎn)。杰出貢獻(xiàn)者A分?jǐn)?shù)排名前10%的就一定是A嗎?很多績效考核都會(huì)這樣操作。但我們認(rèn)為這不夠準(zhǔn)確，高位值只是相對排名，沒有絕對的意義。有沒有一個(gè)對優(yōu)秀的精準(zhǔn)定義呢?華為的答案是“杰出貢獻(xiàn)者”，就是明顯超越所在崗位層級的職責(zé)和績效期望，取得杰出成果的標(biāo)桿人物。簡單的講，考核標(biāo)準(zhǔn)100分為界的話，客觀數(shù)據(jù)上起碼要超過100。華為會(huì)根據(jù)不同崗位層級的職責(zé)要求去定義績效目標(biāo)，如果你的評分?jǐn)?shù)據(jù)和KPI指標(biāo)都超出預(yù)期，那么證明你是出類拔萃的A級人才。優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B相對于杰出貢獻(xiàn)者，優(yōu)秀貢獻(xiàn)者B ，是要達(dá)到并經(jīng)常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。為什么華為能夠以30%的增長率在成長，績效是巨大的驅(qū)動(dòng)因素。要想達(dá)到好，你就要努力往前沖，所以這一沖，一個(gè)巨大的動(dòng)力就沖出了，所以這是績效對于公司業(yè)務(wù)的巨大推動(dòng)力。扎實(shí)貢獻(xiàn)者B指能夠達(dá)到組織期望，完成任務(wù)目標(biāo)的人。B是一個(gè)分水嶺，B以上的人都是能達(dá)到期望的，B以下的人，是達(dá)不到期望的。較低貢獻(xiàn)者C和DC和D是無法完成組織目標(biāo)的人。根據(jù)目標(biāo)完成的差異，做出C和D的區(qū)分。華為PBC考核結(jié)果的應(yīng)用1、決定錢多錢少考評的等級中，CD是不漲薪的。在華為有沒有獎(jiǎng)金，收入差距很大，沒有獎(jiǎng)金，意味人家平均48萬年薪的，你可能就是10來萬?？冃镃和D的時(shí)候，配股也是沒有的，換句話說，這公司啥好事會(huì)跟你沒關(guān)系，這是一票否決的，沒有任何一個(gè)干部敢跳出來挑戰(zhàn)這個(gè)規(guī)則。你要挑戰(zhàn)這個(gè)規(guī)則，你就下臺(tái)，這是公司達(dá)成的共識(shí)和文化?？冃Э己私Y(jié)果出來，大家要尊重，你有權(quán)利在考評過程中提出意見，但是你沒有權(quán)利去挑戰(zhàn)考評結(jié)果的應(yīng)用。A、B和B，這3類都是有機(jī)會(huì)進(jìn)行工資調(diào)整，有機(jī)會(huì)發(fā)獎(jiǎng)金的。對A來說，配股是一定會(huì)有的，而B是要根據(jù)條件來看。2010年任老板提出要給火車頭加滿油，績效好就要加大配股力度。所以在華為，同樣一個(gè)部門的員工，同樣一個(gè)階段一個(gè)層級的員工進(jìn)去，實(shí)際的收入差距是很大的，這真正體現(xiàn)出了績效考核的魔力。2、決定晉升資格提拔干部的時(shí)候，績效評價(jià)等級是重要參考維度。對A來說，人崗匹配、職位晉升，成長機(jī)會(huì)都是優(yōu)先的。華為的慣例是兩年升級，越往上走，級別越高，晉升比例越低，所以在華為的成長確實(shí)是不容易的，必須殺出一條血路來。但是在華為，你不用跑關(guān)系，老老實(shí)實(shí)把公司給你定的指標(biāo)超額完成就行了，目標(biāo)的設(shè)定和完成情況是公開透明公正的，所以員工的關(guān)系就極為簡單。對B和B來說，有機(jī)會(huì)晉升，但排名相對靠后， C和D就不用考慮了，沒有機(jī)會(huì)。在華為，干部的壓力很大。每年的干部勝任考察，有10%的淘汰率，績效排名后10%的干部一定會(huì)拿下來，低績效員工不一定清理，但是干部一定要免職。很多公司，內(nèi)部調(diào)動(dòng)就是這個(gè)崗位做得不好，換個(gè)崗位就好了，這在華為是行不通的。這崗位做不好，不能調(diào)，內(nèi)部想調(diào)動(dòng)，必須是績效好的人才能調(diào)動(dòng)。在華為，績效評價(jià)的結(jié)果涉及到人員發(fā)展的全部狀態(tài)。職級提升、干部任命、任職資格，內(nèi)部調(diào)動(dòng)，甚至再入職等6個(gè)領(lǐng)域，全部是以績效為依據(jù)的，沒什么特例。員工在公司成長的一切都與績效掛鉤。你只要老老實(shí)實(shí)把工作做好，做的卓越，做得優(yōu)秀，結(jié)果一定是好的。不用擔(dān)心站錯(cuò)隊(duì)了，跟錯(cuò)人了，這就建立了一個(gè)清晰的透明的企業(yè)文化——績效文化，解決了全員的出路問題。華為績效管理能夠做得很好的原因就在于此：流程設(shè)置閉環(huán)合理，過程跟進(jìn)有據(jù)可依，結(jié)果剛性拿來就用。所以在華為內(nèi)部，績效是一個(gè)很強(qiáng)的指揮棒，績效做得好，職級提升得快，職級提升得快，工資就漲得快、獎(jiǎng)金也多。當(dāng)然了，大家一定要知道的一點(diǎn)是，全面績效是無法絕對用數(shù)字來衡量的。—END—PBC的底層邏輯是什么?PBC聚焦的內(nèi)容，PBC各類指標(biāo)如何設(shè)計(jì)?8月26日 晚8：30直播《個(gè)人業(yè)務(wù)承諾PBC》立即掃碼 預(yù)約#視頻號：曉光說人資防止錯(cuò)過