人人都在提的OKR，到底好在哪兒？

　　近幾年OKR在中國國內(nèi)越來越火了。除了大家熟知的字節(jié)跳動、百度、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司在推行OKR工作法，越來越多不同行業(yè)和類型的企業(yè)也在嘗試。OKR的本意是“目標(biāo)管理”， 全稱是“目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果”。蘊藏在OKR背后的道理其實非常簡單——如果不知道何去何從，將永遠到達不了目的地。要做好OKR必須回答兩個問題：一、我想去哪里?這個答案就是你的目標(biāo)O。二、我如何知道自己正朝目標(biāo)邁進，這個問題的答案就是沿途應(yīng)該驗收的成果KR。OKR的最大優(yōu)勢在于，企業(yè)自上至下能夠?qū)R目標(biāo)、協(xié)同工作，所有人朝著同一個目標(biāo)前進，大家勁往一處使、心往一處想。而從這一點來說，OKR適應(yīng)于各種類型的企業(yè)。1976年，英特爾為實現(xiàn)從存儲器向微處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到同步工作重心，統(tǒng)一工作目標(biāo)，實現(xiàn)上下同欲的方法。作為德魯克忠誠信徒的時任CEO安迪·格魯夫發(fā)明推行了OKR，從此在硅谷風(fēng)靡，成就了谷歌等科技巨頭。世界范圍內(nèi)，現(xiàn)在OKR已在寶馬、施耐德電氣、全食超市、蓋茨基金會等數(shù)百家企業(yè)中落地開花。尤其隨著千禧一代、Z世代員工成為職場主力軍，OKR管理方式被越來越多企業(yè)所接納：年輕的員工不喜歡被 “微觀管理”，但渴望獲得反饋，希望了解自己的工作對公司全局貢獻。有效推行 OKR 需要大前提，比如：平等包容的企業(yè)環(huán)境，自驅(qū)性較高的員工以及高層的理解和支持。正如OKR奠基人約翰·杜爾告訴《哈佛商業(yè)評論》的：“對于某些企業(yè)而言，透明和問責(zé)制會導(dǎo)致文化上的風(fēng)險和脆弱性。大多數(shù)企業(yè)可以從試點項目開始實施OKR，而非一夜之間讓全體幾萬員工立即使用。如果領(lǐng)導(dǎo)層不相信OKR，就不必進行嘗試?！币虼耍腥藢?OKR 在中國發(fā)展的前景表示質(zhì)疑，理由包括國內(nèi)企業(yè)重視層級，員工習(xí)慣老板自上而下發(fā)號施令;員工缺乏自驅(qū)力和谷歌那樣的創(chuàng)新基因等等。盡管這些問題在后疫情時代依舊存在，隨著數(shù)字技術(shù)的迅速普及和行業(yè)被顛覆速度加快，中國企業(yè)急需提高組織效率，才能在逆境中獲得增長而不會被市場淘汰，更加扁平的組織和更加包容的企業(yè)文化是大勢所趨。OKR適合中國企業(yè)嗎? 答案是肯定的。最有說服力的例子之一是華為，其在5G領(lǐng)域的統(tǒng)治力以及鴻蒙操作系統(tǒng)的強大實力令人嘆服。2017年華為做了一次績效管理滿意度調(diào)查也很能說明問題：開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團隊。其中對團隊合作、工作自由度、發(fā)揮個人特長、組織開放度等方面的促進作用最為明顯。除了科技企業(yè)外，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)也積極擁抱OKR。2020年12月底，萬科總裁祝九勝用OKR的方式布置新年工作任務(wù)。所有人不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標(biāo)(Objectives)是什么?關(guān)鍵成果 (Key Results)是什么?埃森哲發(fā)布的報告顯示，83% 的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，包容的文化是企業(yè)成功的必備要素。同時，中國 84% 的女性員工和 73% 的男性員工認(rèn)為，平等的企業(yè)文化對其職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。同時，國內(nèi)員工也非常重視自我提升。BCG的調(diào)研顯示，81% 的中國員工每年會在技能提升方面投入大量時間，70% 的中國員工愿意為新工作重塑技能，比例遠超全球平均水平?？梢姡袊鴨T工的好學(xué)程度和自驅(qū)力是企業(yè)推進OKR的助力，而非阻力。此外，隨著外部環(huán)境的變動加劇，傳統(tǒng)的目標(biāo)管理工具正在失靈，中國企業(yè)亟需要一個更適應(yīng)時代發(fā)展的目標(biāo)管理工具——OKR。OKR非常靈活，它能夠使企業(yè)可以根據(jù)工作環(huán)境自由選擇最佳節(jié)奏。其實，OKR適用于大部分企業(yè)和組織，在現(xiàn)階段，這幾類組織將從OKR管理中獲益更大。1：轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)大型企業(yè)：許多大型企業(yè)、國企集團開始謀求從存量到增量的變革，要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導(dǎo)團隊思考，在目標(biāo)公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，帶動整體資源實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革。2：創(chuàng)業(yè)成長型公司：創(chuàng)業(yè)初期的公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)并不是非常清晰、需要不停的探索來確認(rèn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。OKR將目標(biāo)與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，保證了大方向的正確性;同時將優(yōu)勢資源聚焦重要事項，減少寶貴創(chuàng)業(yè)資源的內(nèi)耗。3：項目主導(dǎo)型企業(yè)：適合使用OKR的企業(yè)，往往內(nèi)部更偏向于扁平化管理，3、4個層級足矣。項目管理目標(biāo)不會因為層層分級而過于分散，反而會因為不斷修訂而逐步收緊，再通過對過程的量化與公開，實現(xiàn)項目運作落地。近年來，OKR在中國熱度不斷上漲;相關(guān)書籍接連出版，國產(chǎn)工具和OKR 專業(yè)培訓(xùn)團隊紛紛涌現(xiàn)，印證了 OKR 在中國的巨大需求和潛力。從國外的亞馬遜、谷歌，到國內(nèi)的字節(jié)跳動、華為、滴滴、美的……OKR正受到越來越多中國優(yōu)秀企業(yè)青睞。OKR目前被廣泛應(yīng)用于國內(nèi)IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等行業(yè)，匹配數(shù)字化時代“強個體，強組織”的需要。以萬科為例，創(chuàng)造性地提出了OKR對于行業(yè)無疑具有極大的示范引領(lǐng)作用，還釋放出對員工個人潛力及價值挖掘的注重、向去中心化組織架構(gòu)靠攏、持續(xù)提升管理運營的信號。相較于不少房企還停留于臃腫的組織架構(gòu)體系，萬科的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)邊界更趨于清晰，已經(jīng)具備了落地OKR的條件。據(jù)《一財網(wǎng)》報道，自2018年以來，萬科就開始持續(xù)打造扁平敏捷的組織架構(gòu)。其推行的事業(yè)合伙人制度，強調(diào)任務(wù)導(dǎo)向和長期激勵，也與OKR的利益與風(fēng)險共享的激勵機制、公司目標(biāo)和個人目標(biāo)相契合不謀而合。萬科圍繞OKR，制定出明確且可實現(xiàn)的目標(biāo)，可衡量的關(guān)鍵結(jié)果，不斷強化個人目標(biāo)要與公司的使命、戰(zhàn)略及愿景相統(tǒng)一。當(dāng)然，在中國市場上生搬硬套國際先進管理理念，可能產(chǎn)生水土不服，其中文化差異及觀念沖突是核心，強調(diào)價值管理渠道和人本管理思想的OKR尤其如此。很多企業(yè)對于國外先進管理工具的落地實踐其實效果不佳也是這個原因。真正把 OKR 用好，實現(xiàn)目標(biāo)與結(jié)果驅(qū)動，其實企業(yè)還需要在扁平化的組織、利益與風(fēng)險共享的激勵機制、敏捷與精英的團隊、項目化運作的能力、 結(jié)果導(dǎo)向的文化多個維度轉(zhuǎn)型，才有可能真正把 OKR 這一工具運用到位。此外，部分企業(yè)的OKR實踐說明，OKR在中國落地同樣需要系統(tǒng)思維培訓(xùn)和落地工具。只有打造好企業(yè)在線OKR管理平臺和工具，實時同步獲取企業(yè)組織人員角色，支持移動多終端使用，實現(xiàn)任務(wù)管理、目標(biāo)對齊、數(shù)據(jù)分析，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)OKR管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在各種OKR工具中，飛書OKR是中國原生OKR管理利器的代表之一，最早在字節(jié)跳動內(nèi)部使用，后逐步覆蓋到更多本土企業(yè)。字節(jié)跳動副總裁謝欣曾表示，“字節(jié)跳動的OKR實踐也經(jīng)歷了多年的迭代，從最開始在紙上寫OKR，到在知識庫里寫OKR，直到后來專門開發(fā)并成功使用了一套OKR系統(tǒng)，即飛書OKR。它與飛書辦公套件打通，已經(jīng)有不少客戶在使用了?！痹陲w書上，點開一個人的頭像，員工就能夠進入到OKR頁面，查看、了解自己和其他人的OKR以及相關(guān)進度等。具體實踐中，飛書OKR管理工具在各個流程上幫助管理者、使用者更快地實現(xiàn)上下對齊、目標(biāo)聚焦，進而做好進度管理及協(xié)同，最后幫組織實現(xiàn)效率升級、組織力升級。在字節(jié)跳動廣泛使用之后，飛書OKR還在賦能包括數(shù)字零售和出行服務(wù)在內(nèi)的各類企業(yè)，幫助他們進行組織升級和進化。物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獨角獸公司G7的創(chuàng)始人兼CEO翟學(xué)魂，曾在一次分享中提到，過去公司采用KPI的手段，技術(shù)部門、硬件部門都各自為政，如果想要幫助客戶降低成本，就會遭到技術(shù)人員巨大的阻力。因為對技術(shù)人員來說，降低成本并不是自己要考慮的事情，他們只關(guān)心技術(shù)牛不牛、系統(tǒng)穩(wěn)不穩(wěn)定。可對一家專注貨運物聯(lián)網(wǎng)的公司而言，什么才是G7的最大目標(biāo)?是用技術(shù)挽救成千上萬卡車司機的生命，用數(shù)據(jù)為貨運行業(yè)注入新活力，最終幫助整個社會降低平均運輸成本。所以翟學(xué)魂通過OKR，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理，摒除因為業(yè)務(wù)不同而斤斤計較的情況。在企業(yè)這艘大航母中，借助飛書OKR這樣的數(shù)字化工具，每個員工都清楚的知道，自己設(shè)定的目標(biāo)對于組織在戰(zhàn)略、使命等方面的價值。對于企業(yè)決策者而言，如果沒有目標(biāo)管理工具，員工從個人角度很難了解管理者想達成的目標(biāo)或工作重點，而以O(shè)KR為抓手，員工對彼此的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作重點都一目了然，組織成員間可以上下對齊目標(biāo)，讓方向感更清晰。正如德魯克所預(yù)言，目標(biāo)管理在戰(zhàn)后一個世紀(jì)間將成為主流戰(zhàn)略思想。包括提到的中國很多案例也說明，OKR之風(fēng)已經(jīng)從硅谷吹到中國，結(jié)合本地特色生根落地。聚焦目標(biāo)管理的OKR方法論具有普適性，不僅助力高科技公司快速成長，更是各行各業(yè)和各種發(fā)展階段的組織在快變不確定未來制勝的利器。