人力資源數據管理是HR們的救命稻草嗎？

　　無工具不管理，無數據難決策。再先進的管理理念、再好的管理思路，如果沒有有效的管理工具作為支撐，管理就是泛泛而談，就是落不了地的理念。同樣，在管理中，如果你無法衡量他，你就無法管理他，更難以做出科學、合理的決策,和邯鄲英才網小編一起了解。 在大數據風靡的時代，在人力資源管理飽受非議的背景下，很多有夢想致力于讓人力資源管理成為企業(yè)的核心競爭力的HR從業(yè)者，試圖通過人力資源數據管理來實現人力資源管理的價值，來推動人力資源管理的轉型與變革，逐步承擔起戰(zhàn)略推動者、業(yè)務合作伙伴、變革推動者和員工只支持者的角色（經典的四角色模型，也可能演變成三角色或六角色等），從而實現人力資源從業(yè)者的職業(yè)夢想。但一談到大數據，大家總覺得遙不可及，無從下手，其實反過來看，所有的大數據都是由“小數據”匯集而成。所以，我們要用大數據的思維，基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的考慮，從“小數據”的統(tǒng)計和分析入手。 那到底數據管理能給人力資源管理帶來什么價值呢？筆者認為人力資源數據的價值主要體現在反映人才現狀、體現人才管理運營效率、實現基于戰(zhàn)略的人才管理和預測未來與引領戰(zhàn)略四個層面。但今天主要從人力資源戰(zhàn)略、人才管理現狀、人才運營效率、人力管理價值體現幾個維度來尋找人力資源數據的影子和價值。希望能起到拋磚引玉的作用，引發(fā)各位對于人力資源如何創(chuàng)造價值、衡量價值和評價價值的思考。 在此，首先拋出幾個自己之前分享的有關人力資源數據管理的部分觀點： “即使人力資源事務性的工作原本也是有價值的（忽視了背后的數據），只是讓我們做得沒有價值罷了”。 “要圍繞效能建立人報”。 “要實現人報和財報的連接”。 “財報是死的，人報是活的，做好了，價值不可估量”。 “人力資源數據管理只有對接戰(zhàn)略、對接經營方能真正發(fā)揮價值”。 人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略主要從戰(zhàn)略解讀、人力資源管理目標、人力資源管理舉措和人力資源組織建設四個層面進行構建。通常分為以下六個步驟：解讀公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化、明確人力資源管理目標、分析人才管理現狀與需求、制定整合與創(chuàng)新性的人力資源管理活動、優(yōu)化人力資源組織管理和繪制人力資源戰(zhàn)略地圖。在人力資源戰(zhàn)略制定的每個步驟中，人力資源數據都本應該發(fā)揮舉足輕重的作用，但實際上往往被狠狠的遺忘了，這也是導致人力價值難以被呈現的關鍵因素之一，以至于使習慣用數據衡量價值的老板們對人力資源想愛卻愛不起來。在制定人力資源戰(zhàn)略時，要重點圍繞支撐公司戰(zhàn)略的關鍵驅動因素和核心能力進行分析與規(guī)劃，并從基礎性人力資源基礎數據（現狀數據）、人力資源運營效率數據和人力資源效能幾個層面著手，讓人力資源數據真正成為人力資源戰(zhàn)略制定的重要依據和人力資源價值的重要體現，甚至通過人力資源數據模型的建立來預測未來，引領公司戰(zhàn)略。 基礎性數據（人才現狀的體現）：人力資源基礎數據反映了公司當下的人力資源現狀，體現了目前公司人才的數量、質量和競爭力，是公司人力資源供需分析和規(guī)劃的基礎。依據公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展對人才的需求，基于對人力資源現狀數據的搜集、統(tǒng)計與分析，確定不同層次、不同類型的人員需求缺口，并能為公司的人才管理策略提供決策依據。如A公司車間管理人員依據各工段、班組人員加班數據的持續(xù)統(tǒng)計與分析，倒逼生產線的管理改善和效率提升；如B公司通過對不同類型人員的學歷、能力等數據進行分析，發(fā)現公司某領域技術人員隊伍整體素質與公司要求存在差距較大，不符合公司未來戰(zhàn)略布局，于是就增加學歷津貼，加大對該領域人才的儲備與招募，并制定專項培養(yǎng)方案。常見的人力資源基礎數據包括人員數量、人員結構、人員能力、人工成本、人才儲備、人才保留等方面的數據。 運營性數據（運營效率的體現）：人力資源運營效率數據是反映公司人力資源管理體系運行是否高效，體現了公司的人力資源管理水平。第一，在變化和響應都加速的時代，人力資源各項活動能否快速響應客戶（老板、管理者、員工、業(yè)務部門等）需求、滿足客戶需求，是贏得客戶信任的基礎，如人員需求滿足率（包含人才的快速到崗、留任及匹配，而不僅僅是簡單的把人按時招來）。第二，日益復雜、競爭激烈的外部環(huán)境和組織的去中心化和扁平化等，都對人才的專業(yè)度和復合能力也提出了更高的要求。通過對人才流動率、人才任職能力匹配度、績效達標度等人力資源運營數據的統(tǒng)計與分析，來發(fā)現公司管理中存在的問題，有針對性的調整人力資源政策，并開展相應的人力資源管理活動。如通過內部人員流動情況可以反映公司的協(xié)同文化和組織活力等情況。如公司A招聘滿足率一直保持在90%以上，但對招募的滿意度卻很低，通過簡單的調查與數據分析發(fā)現：核心崗位人員的滿足率、人員的試用期離職率高是導致用人部門滿意度低的關鍵因素，于是人力資源部針對核心崗位的人員需求做深入調研與溝通，明確關鍵經驗和能力要求，并改善入職前后的體驗，在試用期指定專人跟蹤并定期溝通等。常見反映人力資源運營的數據有招聘滿足率、培訓覆蓋率、人才儲備率、人的流動率和人才分布情況等。 經營性數據（人才價值的體現）：人力資源經營性數據反映了該公司人力資源運營的結果和效能，體現了公司人力資源管理所創(chuàng)造的價值。 第一，通過對比自身經營性數據來反映公司經營管理的現狀是否健康和可持續(xù)等，如通過對公司銷售收入增長率、人均銷售/利潤增長率與人工成本增長率、人均人工成本增長率、單位人工成本產出的分析可以發(fā)現公司經營管理中的優(yōu)勢和存在的問題。如公司A對其事業(yè)部A的人均勞效增長率與人均人工成本增長率的分析發(fā)現：其人均人工成本的增長率遠高于人均勞效增長率（非公司戰(zhàn)略因素和其它非可控因素的影響）。如果保持這樣的現狀下去，公司的業(yè)績狀況必將每況日下，于是公司A果斷對事業(yè)部A的經營要求和指標作出了調整。 第二，通過與競爭對手、相關行業(yè)人均效能數據的對比與分析，來發(fā)現公司經營與發(fā)展中存在的問題，從而推動公司進行管理改進或管理變革，提升企業(yè)的競爭力。如公司A通過分析人員流失情況與產量質量問題之間的數據發(fā)現：人員流動大的時候，產品質量問題就會明顯增多。于是預計出現人員流動高峰時，就提前制定針對性的管理措施，有效降低了產品質量問題。如公司B近些年來一直處于持續(xù)發(fā)展階段，雖然公司利潤不穩(wěn)定且不高，但大多管理人員自我感覺良好，但人力資源部通過與競爭對手在人均銷售收入、人均利潤和人均管理幅度等數據的分析，發(fā)現公司的人均銷售收入、人均利潤和人均公司都要比競爭對手低很多。之后，通過多種形式進行宣傳與匯報，最終推動公司組織變革項目的進行，為公司的持續(xù)發(fā)展打下了良好的開端。 第三，通過公司人均勞效變化情況、核心人員履職及儲備情況等數據的監(jiān)控，可以反映公司的人才狀況和預測公司未來持續(xù)發(fā)展的競爭力如何；可以判斷支撐公司未來發(fā)展的人才儲備如何，因為人才的潛力數據和儲備情況反映了公司未來的競爭能力。第四，人力資源管理脫離開公司的經營和業(yè)務發(fā)展毫無存在的價值，所以人力資源要以終為始，從公司的戰(zhàn)略和業(yè)務出發(fā)，從支撐公司發(fā)展的驅動因素和核心能力著手開展人力資源管理活動。而人力資源經營性數據通過與公司經營數據的關聯(lián)分析，直接體現了人力資源價值創(chuàng)造的情況。通過對人力資源經營性數據的分析，可以找到人力資源管理的目標和切入點。 相比成熟的財務數據而言，尚未被有效開發(fā)的人力資源數據蘊藏著巨大的能量，但人力資源數據管理不等于人力資源轉型，也不是人力資源管理的目標，更不是人力資源亟需想要翻身的救命稻草。人力資源要想創(chuàng)造價值，就必須回歸初心，以終為始，從客戶、公司戰(zhàn)略和業(yè)務需求出發(fā)，通過精于理論又專于實踐的能力發(fā)現客戶需求、滿足客戶需求，設置引領客戶需求。毋庸置疑的是，在這一過程中，人力資源數據管理將發(fā)揮巨大的作用，成為改進人力資源管理能力，提升人力資源價值的重要工具與手段。