為何越來越多企業(yè)，都在用OKR？

　　越來越多企業(yè)，正在擁抱OKR一場疫情，讓每個(gè)人每天8小時(shí)的工作內(nèi)容和方式發(fā)生了巨大的變化。這種變化背后，也在醞釀著管理的創(chuàng)新與變革。近兩年有一個(gè)很流行的工作方法叫做OKR——“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法”。好像不談點(diǎn)“OKR”，就覺得層次不夠。OKR發(fā)明于英特爾，興盛于谷歌，不僅是一個(gè)目標(biāo)管理工具，也成為一種工作理念，被越來越多創(chuàng)新企業(yè)采用。谷歌、微軟、臉書、亞馬遜、IBM等企業(yè)在采用OKR后獲得巨大的成功，國內(nèi)的優(yōu)秀公司如華為、字節(jié)跳動(dòng)、小米等也都引入了OKR。今天很多傳統(tǒng)企業(yè)，比如金融業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，也在越來越多地導(dǎo)入OKR工作法。你的企業(yè)適合OKR嗎?你可能會問：OKR適合哪些企業(yè)、部門?是不是適合我們企業(yè)?員工人數(shù)多少，有影響嗎?美國OKR之父約翰·杜爾說過：OKR適合所有公司。因?yàn)镺KR是一種目標(biāo)管理工具，不管你在什么行業(yè)，OKR都是適合你的。如果你是傳統(tǒng)企業(yè)，你總要轉(zhuǎn)型，要快速擴(kuò)張;再比如你在研發(fā)部門，正在做一些創(chuàng)新的項(xiàng)目;職能部門同樣也適合，因?yàn)槟銢]有太多KPI指標(biāo)。OKR管理專家姚瓊認(rèn)為，OKR工作法作為KPI的補(bǔ)充，作為傳統(tǒng)績效管理模式迭代的撬動(dòng)點(diǎn)，不僅是對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)，也能讓更多中國傳統(tǒng)企業(yè)，朝著創(chuàng)新和敏捷的方向去迭代自己。今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷到物流、運(yùn)營，各個(gè)環(huán)節(jié)都在被數(shù)字化重構(gòu)，行業(yè)的邊界也在變模糊。外部環(huán)境變化越大，企業(yè)越要追求內(nèi)在的張力，讓組織變化的速度快于商業(yè)進(jìn)化的速度。所以，在制定OKR時(shí)，就要注意一些問題：1. OKR不是績效考核工具隨著“大廠”紛紛入局，OKR目標(biāo)管理法越來越火。但是，我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)一個(gè)很尷尬的現(xiàn)象：10個(gè)公司推OKR，9個(gè)都做回了KPI 。既沒搞懂OKR是什么，更沒有找到OKR的正確打開方式。KPI是老板自上而下分解下來的，OKR由員工自己填寫;KPI定了以后，很難調(diào)整，OKR可以雙月或季度調(diào)整一次;KPI是老板打分，OKR是員工自己評分，更多強(qiáng)調(diào)的是自驅(qū)力。對于一個(gè)成熟的業(yè)務(wù)，你用KPI去管理，大概率是OK的。因?yàn)樗哪Ｊ匠墒?、可預(yù)期，無非是爭取速度更快、效率更高。但是，當(dāng)你面對一個(gè)新機(jī)會或?qū)ふ业诙鲩L曲線時(shí)，如果拍腦袋定目標(biāo)，就比較主觀，效果可能會很差，因?yàn)槟愫茈y去應(yīng)對過程中的變數(shù)。這時(shí)候，OKR作為目標(biāo)管理工具的作用就體現(xiàn)了。你可能會問：定了一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，如果做不到，拿不到獎(jiǎng)金，那不是虧了?不用擔(dān)心，因?yàn)镺KR不直接關(guān)聯(lián)獎(jiǎng)金!拿不到結(jié)果，你給自己打滿分，獎(jiǎng)金也不會給你更多。如果你在季度末或雙月初，發(fā)現(xiàn)自己的OKR不符合實(shí)際，那么可以主動(dòng)調(diào)整為更真實(shí)、更有價(jià)值的OKR。總之，OKR是目標(biāo)管理工具，而不是直接的考核工具。那么你是在做OKR，還是披著OKR外衣的KPI?2. OKR拒絕過多目標(biāo)不管你是總經(jīng)理、董事長、合伙人還是部門員工，建議大家都要聚焦。想一想，接下來3~6個(gè)月，你最重要的工作是什么?O(目標(biāo))不要太多，2~5個(gè)即可。寫太多，就變成了任務(wù)清單。每個(gè)O(目標(biāo))對應(yīng)的KR(key results關(guān)鍵結(jié)果)也不要太多，2~4個(gè)來支撐你的O即可。如果你想做10件事情，需要根據(jù)優(yōu)先級，選取最重要的三件事。少即是多，要把時(shí)間投注在最能產(chǎn)生價(jià)值的地方!3. 領(lǐng)導(dǎo)不能替代員工思考OKR要求發(fā)揮員工自主性，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)代替員工思考，更不可壓制員工思考。上級攤派目標(biāo)給下級，下級員工會有一種被動(dòng)感。而員工自己設(shè)定目標(biāo)，就有充分的自由和動(dòng)力，去完成更有難度的目標(biāo)。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)整體發(fā)展的需要，與員工進(jìn)行協(xié)商微調(diào)。2017年，華為做過一次績效管理滿意度調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：開展OKR的團(tuán)隊(duì)在績效管理各維度的滿意度，全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團(tuán)隊(duì)。OKR運(yùn)用最終是三贏：員工能力提升，管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升，組織能力提升。飛書OKR實(shí)踐，給中國企業(yè)哪些啟示?OKR本身是為了應(yīng)對變化而生，對于變化的及時(shí)記錄和傳遞非常重要。如果以信息孤島的方式進(jìn)行OKR的實(shí)施，不能及時(shí)讓參與者周知變化做出響應(yīng)，這個(gè)OKR就白定了。作為一家追求極致效率的公司，字節(jié)跳動(dòng)是如何推動(dòng)信息高效傳遞的呢?字節(jié)跳動(dòng)從成立伊始，就在不停尋找好用的協(xié)作工具，幾經(jīng)折騰之后，仍沒有找到滿足協(xié)作效率要求的工具，于是自己上陣研發(fā)了飛書。目前，整個(gè)字節(jié)超10萬名員工，分布在全球50多個(gè)國家和地區(qū)，主要工作都是通過飛書來進(jìn)行協(xié)作、通過飛書OKR來完成目標(biāo)管理。1. 內(nèi)部信息透明實(shí)行OKR最重要的是什么?建議你牢記兩個(gè)字：透明。內(nèi)部信息透明能帶給你兩個(gè)好處：一方面，溝通成本被極大地降低，每個(gè)人都很容易知道其他人在做什么;另一方面，大家目標(biāo)一致，公司的文化認(rèn)同和信任更容易自發(fā)產(chǎn)生。在字節(jié)跳動(dòng)，大家的OKR都在飛書上公開，即使是入職第一天的員工，也可以直接看到其他人的OKR。再比如跨部門合作，開會坐在一起卻不認(rèn)識對方是誰的情況很常見，但是你如果用了飛書，拿起手機(jī)，打開他的(飛書)頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責(zé)和工作重點(diǎn)是什么。2. 上下對齊目標(biāo)目標(biāo)的價(jià)值在于它能幫助員工理解一項(xiàng)工作的意義。如果下屬只是被動(dòng)接受上級分配的目標(biāo)，他們會認(rèn)為自己只是完成上級目標(biāo)的一個(gè)棋子，從而缺乏主人翁意識。這種情況伴隨企業(yè)規(guī)模的變大、組織層級的加深，問題會更加嚴(yán)重。一層層的目標(biāo)分解，到了員工那里，已經(jīng)看不到這件事背后的意義。飛書OKR能做什么?物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)獨(dú)角獸公司G7的創(chuàng)始人兼CEO翟學(xué)魂，曾在一次分享中提到，其公司2019年收入增長超10倍，收入模式也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，正是得益于飛書OKR的引入。“原來我們沒有用大量的時(shí)間對齊目標(biāo)的時(shí)候，不知道組織里有多少人在空轉(zhuǎn)，多少人在做根本跟這個(gè)組織的戰(zhàn)略、使命、核心，最實(shí)質(zhì)性的目標(biāo)無關(guān)的事情。使用飛書能夠在非常短時(shí)間內(nèi)，比如在一個(gè)季度里面調(diào)整，重新使所有人聚焦最重要的路徑，最重要的目標(biāo)!“在很多行業(yè)當(dāng)中，CEO們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人挑戰(zhàn)，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點(diǎn)，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。這時(shí)就需要更多員工自下而上的信息輸入，做好目標(biāo)管理，避免因?yàn)閭€(gè)人的盲目自負(fù)錯(cuò)過了好機(jī)會。比如在飛書OKR中，你能看到項(xiàng)目的“進(jìn)展”、“風(fēng)險(xiǎn)”等，幫助團(tuán)隊(duì)追進(jìn)度，拿結(jié)果，及時(shí)糾偏。3. 打造自驅(qū)型組織中國勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院人力資源管理研究所所長孫波教授提出一個(gè)觀點(diǎn)，我很認(rèn)同：“KPI的執(zhí)行一般需要依靠外在激勵(lì)因素的牽引，包括基本的薪酬、績效等。KPI的設(shè)計(jì)以自上而下的形式為主。你達(dá)成了，就給你這些;你超過了，就多給你一些;你沒達(dá)成，就少給或者不給你。這導(dǎo)致員工常常處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，個(gè)人意志無法得到體現(xiàn)。OKR則更強(qiáng)調(diào)員工基于自我價(jià)值的驅(qū)動(dòng)去實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。??”舉例，如果一個(gè)優(yōu)秀的同事坐在你旁邊，你看到他的目標(biāo)特別有挑戰(zhàn)性，你的內(nèi)心就會受到刺激，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力就被激發(fā)了——我要加油，不能比他差。從2020年8月1日起，多點(diǎn)整體開始正式啟動(dòng)OKR項(xiàng)目。通過一個(gè)周期的OKR實(shí)踐后，多點(diǎn)員工可以獲取團(tuán)隊(duì)、二級部門、一級部門、公司目標(biāo)與重點(diǎn)項(xiàng)目的一手信息，告別“要我做”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，激?lì)員工不斷自驅(qū)。談及OKR在多點(diǎn)取得的階段性成果，多點(diǎn)總裁張峰說，OKR成功實(shí)踐主要來自于以下幾點(diǎn)原因：1. 高層重視+心態(tài)開放：團(tuán)隊(duì)Leader以開放的心態(tài)接受這個(gè)工具，是可以真正幫助解決管理中的問題，來自各級 Leader 的重視和支持是實(shí)施OKR成功最關(guān)鍵的因素;2. 打消員工顧慮：反復(fù)強(qiáng)調(diào)OKR不與業(yè)績掛鉤，不對OKR自評打分進(jìn)行評價(jià)，鼓勵(lì)大家設(shè)置有挑戰(zhàn)的目標(biāo);3. 全員參與：OKR周會(飛閱會)之前，確保團(tuán)隊(duì)成員都已經(jīng)更新了進(jìn)度，填寫了問題及風(fēng)險(xiǎn)，開會時(shí)聚焦重點(diǎn)問題，邀請員工分享他的review和progress，提升了員工的參與感。對于多點(diǎn)這類快速增長的創(chuàng)新企業(yè)，走出舒適圈，OKR的長期價(jià)值將在實(shí)踐中繼續(xù)顯現(xiàn)。結(jié)語華為創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)提出“方向大致正確，組織充滿活力”。如今，企業(yè)對OKR如此關(guān)注，正是源于自身對組織活力的追求。在劇烈變化的不確定環(huán)境中，管理模式的迭代幾乎是一種必然趨勢!OKR無疑將改變組織的行為方式和效能。再火熱的管理方法，不能落地就等于零。通過管理工具讓OKR落地，不僅提高內(nèi)部協(xié)作效率，更重要的是，給所有員工帶來思維方式、工作方式的轉(zhuǎn)變。沒有人能夠左右變化，但是我們可以走在變化之前。