如何讀懂一張績效考核表？

　　績效考核表是上下級針對目標、指標、行動計劃、改善措施進行持續(xù)性溝通的工具，是企業(yè)進行績效管理的媒介和載體，讀懂一張績效考核表有助于管理者真正理解績效管理的內涵，發(fā)現(xiàn)它的好處，轉變觀念，從“要我做”到“我要做”，從而推動企業(yè)績效文化氛圍的營造和管理者績效領導力的提升，和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。 做績效管理要用到表格，這是盡人皆知的道理，很多人認識績效管理就是從績效考核表開始的，我本人也如此。 2000年，我第一次做績效考核工作的時候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格，進行參考，為了讓這項工作更具具備行業(yè)針對性，公司總經理還專門從以前供職的西門子公司要來他們正在使用的考核表。 于是，我的績效管理生涯中第一次績效考核設計就圍繞著表格的編制和填寫展開。在一堆數(shù)字游戲中完成了自己績效管理操作的處子秀，當時的工作基本上達到了領導的滿意。 那么，是不是，績效考核表就代表了績效管理呢？前一段時間，我還聽說某些管理專家，專門教人演練績效考核表，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績效考核，這種做法非常要不得。 實際上，這就是幫助人們養(yǎng)成“表格依賴癥”，給人造成一個錯誤的認識，即所謂的績效管理就是績效考核，所謂的績效考核就是編表、填表和收表的機械重復。于是，這種“表格依賴癥”在很多企業(yè)重復上演，人事部門發(fā)表就認為企業(yè)有考核這回事，人事部門沒有發(fā)表，就認為萬事大吉，可以暫時松一口氣，不用再受績效考核的“冤枉氣”。 作為一個績效管理的研究者實踐者，我衷心地希望管理者們能認識到：績效考核表是績效管理的“載體”，是上下級之間溝通目標、指標、考核標準、工作計劃等內容的媒介，它很重要，好的績效管理一定要好的表格，好的指標結構和邏輯關系。 但是，我們也要看到，績效管理是上下級之間持續(xù)交流的過程，這個交流過程包含大量的管理要素，例如組織結構、部門及崗位職責、公司戰(zhàn)略、目標體系、指標體系、工作計劃、激勵體系、人事政策等等，而這所有的績效管理要素都要通過雙方的溝通去完成，小小一張考核表完全不能承載這么多的內容，它僅僅是績效溝通的工具，僅僅是上下級表達觀點的媒介，而非績效管理的全部，甚至連20%都不是。 績效管理要想取得成功，企業(yè)管理者一定要關注績效考核表格背后的管理功夫。正是應了那句話：“功夫在詩外”，績效考核的“功夫”也在考核表之外，績效管理是“表格背后的功夫”。 下面，我們從7個方面解讀一張績效考核表，看看如何透過績效考核表來理解表格背后的績效管理功夫。表1 業(yè)績合同模板 表1是業(yè)績合同模板，這是咨詢公司經常拿來幫助企業(yè)梳理績效考核指標，明確考核標準的工具。借助這張表，我們可以從以下七個方面解讀績效考核表格背后的績效管理內涵。 第一，基本信息：明確了考核者、被考核者以及考核時間 在規(guī)定的考核時間（專業(yè)的說法稱之為績效周期）內，上級與下級要對考核指標保持持續(xù)的溝通。這個溝通包括前期的制定、過程的管理以及后期的考核反饋。 它體現(xiàn)了績效管理所倡導的參與精神。 在企業(yè)實施績效的一開始就要讓員工參與進來，經理與員工共同明確考核指標項目，明確每個指標的實質內涵，明確衡量標準，明確績效激勵措施等。 在績效周期內，經理和員工的工作重點是績效考核指標的達成，圍繞著如何更好地完成考核指標展開工作?？己酥笜酥皇侵该髁斯ぷ鞣较颍嗟墓ぷ鲀热菪枰谌粘９ぷ髦屑右约毣?，形成可操作的工作思路和計劃，支撐指標的實現(xiàn)?？己说臅r候，經理除了要公平公正地打分之外，更要公開地溝通打分結果，讓員工清楚自己的工作進展怎樣，哪些方面進展順利，得到經理認可，哪些方面需要調整，如何調整才是受歡迎的。 明確的考核時間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個明確的截止時間，否則，無法衡量員工做得好壞。 第二，指標名稱及定義：明確了考核指標內容 績效考核的時候，首先要明確績效周期內的關注重點是什么，也就是通常所講的KPI（關鍵績效指標）。看似簡單的幾個考核指標，實際得到這幾個指標的過程非常復雜?？傮w上可以分為四步： 第1步，明確整個組織未來1-3年的戰(zhàn)略目標 這會用到戰(zhàn)略地圖的概念。所謂戰(zhàn)略地圖，是指企業(yè)謀劃戰(zhàn)略目標的思考路徑。從四個方面衡量，分別是財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。這其中，最為核心的是客戶層面，企業(yè)如何看待客戶，如何為客戶提供差異化的價值主張，如何培養(yǎng)客戶的忠誠度，形成持續(xù)購買，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關鍵。 當理順了客戶價值主張之后，向上形成財務層面目標，向下形成內部流程層面目標。最后，特別要提的是，學習與成長層面是支撐整體目標的基礎，所有的戰(zhàn)略目標最終都落實到“無形資產”，落實到組織氛圍、人力資本價值和信息化程度等方面。 現(xiàn)在企業(yè)的競爭越來越從有形競爭轉向無形競爭，從企業(yè)與企業(yè)間的競爭，從產品與產品間的競爭，轉向部門與部門間的競爭，轉向人力資源與人力資源間的競爭。因此，在設計戰(zhàn)略地圖的時候，人力資源、信息資本與組織氛圍也非常關鍵，需要關注人力資源對戰(zhàn)略支撐性。 圖1是戰(zhàn)略地圖的經典模型，要想把戰(zhàn)略地圖應用好，深刻理解這個模型非常重要。圖1戰(zhàn)略地圖經典模型 當戰(zhàn)略地圖明確后，組織未來1-3年的戰(zhàn)略重點就明確了，這就是戰(zhàn)略目標體系。圖2 是我為一家農藥化工企業(yè)繪制的戰(zhàn)略地圖，供讀者參考，后面我會專門寫文章解讀這個戰(zhàn)略地圖。圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖 第2步，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標制定相應的行動方案，進行戰(zhàn)略舉措分解。每個戰(zhàn)略目標對應1個或多個行動方案，這些行動方案進一步詮釋了戰(zhàn)略目標的可行性。表2是某企業(yè)的戰(zhàn)略舉措分解表示意表。表2 某企業(yè)戰(zhàn)略舉措分解表（部分） 第3步，針對每個行動方案提取衡量指標。每個行動方案對應一個或多個考核指標，這些指標就是我們業(yè)績合同上所體現(xiàn)的考核指標的來源。表3是某企業(yè)的績效指標庫示意表。表3 某企業(yè)績效指標庫（部分） 第4步，根據(jù)原則提取關鍵績效指標，列入業(yè)績合同。這就是績效計劃的成果部分了。這一步的完成，標志著績效計劃的完成，開始進行績效實施環(huán)節(jié)，管理者對員工的績效指標進行持續(xù)性關注，幫助員工提升能力，掌握知識，完成績效目標。 第三，目標值：明確目標要達成的程度，一般包含三個層次 目標值一欄主要是明確各個考核指標的衡量基準，包括下限值、標準值和上限值。 下限值是該考核指標不可容忍值，也就是說，低于該值，則企業(yè)沒有盈利。一般建議為標準值的80%-90%，下限值考核得分對應60分或0分；標準值為目標值的100%，對應考核得分為100分，是完成該目標的滿分標準；上限值，是在滿分基礎上的挑戰(zhàn)，一般為標準值的110%-120%，可以在100分的基礎上得到加分，一般會設上限，建議120分為上限。也有的企業(yè)鼓勵員工極致追求超越，取消了上限。 目標值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎上進行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強。然后在此基礎上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時間以后在對歷史數(shù)據(jù)進行調整。 經常聽到管理者抱怨，“沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設該指標？”我的回答是要設，一定要設，不能因為現(xiàn)實的一點困難，忘記了我們前進的方向，忘記了我們的目標。 目標與現(xiàn)實的本末關系需要明確，無論現(xiàn)實多么困難，不能忽略了前進的方向。企業(yè)需要在目標的引領下，去超越歷史，比只設一些大家都能做達成的指標強得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了打分而打分。 另外一個問題是，人們傾向于制定高目標值，持有這種思想的人認為如果把目標值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達到了預期目標。實際上，這種思維陷入了一個怪圈，認為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果?？冃Э己说拇_能給員工帶來壓力，因為績效背后是激勵。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績效的。 所以，并非是給員工制定了高目標值，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自管理者和員工的共同工作，來源于管理者對員工的輔導，來源于雙方對障礙的認識，來源于共同的行動計劃。 經常，企業(yè)在績效考核中會面臨一個現(xiàn)實問題-績效考核指標無法有效分解給員工。員工經常和經理爭論考核指標是否合適，目標值是否合適，經常雙方為此爭論不休，沒有最終結果。 那么，該如何分解考核指標呢？當員工不接受高目標值該怎么辦？下面的思考框架可以參考。圖4 應對低目標溝通框架 第四，衡量標準：對考核指標的衡量尺度，根據(jù)目標值和對應的計分基準，進行計算 很多企業(yè)在編制業(yè)績合同的時候，并不注重這個內容，認為只要制定了考核指標，就完成大部分工作了，至于怎么考核，就不去關心了。 其實，績效考核除了關注重點工作的完成之外，更要給員工的績效表現(xiàn)一個公平公正的匯報。所以，細化的衡量標準還是不可以省略的。 第五，權重：權重是每項指標重要程度的體現(xiàn)，權重體現(xiàn)了導向 權重的設計需要注意過高與過低的問題。權重不宜過高，一般建議不超過30%，過高的權重會影響到被考核的工作方向，抓大放小，忽略其他工作。同理，權重也不宜過低，一般建議不低于5%，最好設成5的倍數(shù)，避免出現(xiàn)2%、3%之類的權重，計算起來比較麻煩。 企業(yè)可以根據(jù)每個階段的工作重點調整權重，體現(xiàn)企業(yè)的導向。 第六，指標類型，包括定量指標和定性 現(xiàn)在，績效考核指標的量化是一個趨勢，很多企業(yè)都在這方面做了很深的研究，而且企業(yè)越來越追求量化。能把績效考核指標量化是個好事。但是， 并非所有的考核指標都能量化，甚至，有很多重要工作根本無法量化到位。 我對績效管理的定量與定性的觀點是：定量為基，定性為王。實際上，定量是進行考核的基礎，定性才追求的方向，無論企業(yè)如何定量，最終都要歸到完成、超越、卓越等定性層面。最近正在流程的“OKR”目標管理法也是在倡導目標的定性價值和關鍵成果的定量基礎。 因此，對于量化有難度的目標，我們就不妨采用定性評價，只要經理與員工對績效考核指標的細節(jié)達成共識，并在過程中做好記錄，同樣可以保證績效考核的公平與公正。與其得到一個帶有主觀性的分數(shù)而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質，就像前文訴述的“工作計劃完成率”之類的績效考核指標一樣，你無法確切地知道，到底員工做到了這些，是不是真的就高質量地完成了工作? 第七，數(shù)據(jù)來源部門：數(shù)據(jù)來源部門體現(xiàn)了互相監(jiān)督，相互獨立的原則 一般，考核數(shù)據(jù)由第三方提供，以體現(xiàn)公平公正。但在實際的實施中，也經常發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)據(jù)的確無法從其他部門提供，也不要太過勉強。畢竟，信任是一切工作的基礎。企業(yè)要體現(xiàn)出對各個經理的信任，經理也在考核中不斷修煉自我，提升自我。 績效考核需要考核表作為工具，經理不能為了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績效管理的理念. 畢竟，績效管理的“功夫”在表格的背后！