到底如何做績(jī)效管理？

　　客戶是一位年輕人，畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)，早已坐在星巴克了，我到達(dá)時(shí)，兩杯咖啡已靜靜地呆在桌面上，吸管也是整齊地與兩個(gè)咖啡杯映襯在一起，有一種美感,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。 客戶提前已發(fā)給我公司的資料以及需要咨詢的問(wèn)題，客戶是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，90后作為團(tuán)隊(duì)的主要成員，分為營(yíng)運(yùn)、市場(chǎng)等職能部門，公司處于創(chuàng)業(yè)階段。 部門經(jīng)理、主管等職位均是由90后擔(dān)任，CEO也是一名90后，客戶擔(dān)任高級(jí)副總裁，分管人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等，但面臨90后群體如何進(jìn)行管理？90后管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)薄弱，如何進(jìn)行激勵(lì)？自己也是90后，感到有點(diǎn)無(wú)所適從，希望建立管理機(jī)制，公司能有序進(jìn)行，公司現(xiàn)在的服務(wù)項(xiàng)目比較多，每個(gè)部門協(xié)作較多，如何定義主要目標(biāo)，運(yùn)行OKR，如何衡量評(píng)價(jià)公司的人力資源、如何優(yōu)化等。 客戶暫稱作李總吧，一位有理想的年輕人。 望著客戶對(duì)知識(shí)迫切的神情，我禁不住為之點(diǎn)贊，而且點(diǎn)出64個(gè)贊，因?yàn)槲疑钪簩W(xué)習(xí)，才是有質(zhì)量進(jìn)步的唯一途徑，科學(xué)學(xué)習(xí)是快速提升的階梯。為了幫助客戶能對(duì)OKR有一個(gè)正確理解，就需要談一下BSC、KPI、MBO的產(chǎn)生背景及歷史根源作一交待，對(duì)我來(lái)說(shuō)確實(shí)是一個(gè)CHALLENGE，因?yàn)橐谝恍r(shí)內(nèi)講清楚以及下幾件事： 1、什么是BSC？2、什么是KPI？3、什么是MBO 4、什么是OKR？5、如何在公司推行OKR等。 李總是工科出身，對(duì)于管理學(xué)相關(guān)知識(shí)沒(méi)有系統(tǒng)接觸，我需要用通俗的語(yǔ)言來(lái)詮釋這一切，首先我必須能正確理解“原作者”提出的原汗原味的概念及應(yīng)用，若說(shuō)有打折的話，那也是因?yàn)槲覀€(gè)人的理解，呵呵。 首先是關(guān)于BSC，BSC意為平衡計(jì)分卡，是由美國(guó)管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出來(lái)的，自1990-1993年寫(xiě)出了三篇重量級(jí)的有關(guān)BSC的管理文章，相繼在美國(guó)哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表，在1996年出版了第一本著作“平衡計(jì)分卡”，引起美國(guó)企業(yè)CEO的共鳴，爭(zhēng)相聘請(qǐng)卡普蘭和諾頓成為他們的私人或公司顧問(wèn)，經(jīng)過(guò)近五年的實(shí)踐，在2001年出版了第二本著作，即《戰(zhàn)略聚集組織》，在此書(shū)中，作者提出公司應(yīng)以戰(zhàn)略為中心的核心觀點(diǎn)，之后，分別在2004、2006、2008年出了三本書(shū)，分別涉及戰(zhàn)略地圖、組織協(xié)同、執(zhí)行收益三個(gè)主題，同時(shí)，我們?cè)谥?，BSC不是孤立的，它的思想是來(lái)源于哪里？通過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)：BSC的四個(gè)維度與日本質(zhì)量方針提出的四個(gè)角度是一致，只不過(guò)隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的環(huán)境在發(fā)生著變化，管理的思想也在演變。起初，當(dāng)然是在上世經(jīng)八十年代，ART（阿特）先生，我們一定要記住：他是SC（計(jì)分卡）的提出者，是在ADM公司當(dāng)PROCESS OWNER時(shí)提出的，他在美國(guó)貝恩咨詢擔(dān)任過(guò)8年的管理咨詢顧問(wèn)，主要是在日本本土從事質(zhì)量管理和過(guò)程管理咨詢，隨后被ADM CEO邀請(qǐng)進(jìn)入ADM，他創(chuàng)造性地發(fā)明了計(jì)分卡，將戰(zhàn)略進(jìn)行了分解，他強(qiáng)調(diào)“過(guò)程”，從其個(gè)人網(wǎng)站上，是可以找到大量佐證觀點(diǎn)的，有興趣的讀者可以去看看，不過(guò)是英文網(wǎng)站，如果要為客戶或任職公司設(shè)計(jì)BSC系統(tǒng)，若不能真正了解且實(shí)踐BSC的前因后果，對(duì)企業(yè)或客戶將一定是不公平的。 李總好像聽(tīng)懂了些，他也時(shí)而參與討論，我很高興，學(xué)習(xí)嘛，就應(yīng)互動(dòng)。他也不由問(wèn)：“史老師，什么是KPI？” 這可是困擾了我十多年的問(wèn)題，我在以前（已經(jīng)是十五年前了），也是常常認(rèn)為自己知道了KPI，而且知道KPI的英文單詞，于是經(jīng)常唯恐大家不知，總是將KPI掛在嘴邊，然而卻不知道KPI的定義以及KPI的前生今世，通過(guò)學(xué)習(xí)，查閱大量資料，這里不得不表?yè)P(yáng)一下深圳圖書(shū)館，尤其是位于福田的總館，在四樓有200個(gè)平方的英文原著專架，管理類的英文書(shū)籍僅有2架，約300本左右，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)她們時(shí)，她們“服裝”還是很新的，見(jiàn)我到來(lái)，她們總是歡迎我的，從她們給予我的能量，我有著深深的體會(huì)。 關(guān)于KPI的英文原著不多，我看了僅有7本，而且多數(shù)是從實(shí)踐的角度來(lái)寫(xiě)的，我在此篇文章中也就“賣弄”一下吧，如果有確實(shí)不恰當(dāng)之處，還希望有心的讀者進(jìn)行斧正，謝謝，若您能給予足夠的包容，將不勝感激，這里，我是不能用“寬容”的，因?yàn)?，在知識(shí)面前，人人平等，誰(shuí)也不需要誰(shuí)的愛(ài)憐，對(duì)于知識(shí)，我們都可保持著高度尊重和無(wú)盡的貪欲，唯有對(duì)知識(shí)的貪欲，可能才不會(huì)招人妒忌吧。 KPI是KeyPerformance Indicator的縮寫(xiě)，Key：真得很重要，Performance是指一種行為、活動(dòng)、事情，Indicator是指一個(gè)事情的狀況或?qū)哟危PI要經(jīng)過(guò)高層研討、KPI樹(shù)等七步，關(guān)鍵是對(duì)于KPI概念如何在公司內(nèi)部達(dá)成理解一致，關(guān)于KPI方面的專業(yè)培訓(xùn)就顯得十分重要了。 關(guān)于KPI有一個(gè)原則，也就是設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，這一原則是G.T. Doran在1981年發(fā)明的，雖然這一模型是有效的，但隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的進(jìn)步，這一模型不是一個(gè)總十分有效的方法，我發(fā)現(xiàn)很多公司已采用了與之相對(duì)立的目標(biāo)設(shè)定SMARTER原則，這一點(diǎn)，在我咨詢的客戶里面也已得到證實(shí)，我們知道目標(biāo)設(shè)定后最關(guān)鍵的是反饋，因此，EVALUATED、REVIEWED（或者REWARDED）就顯得很重要了，這一點(diǎn)我就不延伸了，在我課程里會(huì)通過(guò)大量案例來(lái)說(shuō)明的，我相信學(xué)員的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)會(huì)超過(guò)讀文章的，我在課堂上，也會(huì)介紹一種叫“OMOSP”的目標(biāo)設(shè)置法，一分鐘就能學(xué)會(huì)，你可能會(huì)問(wèn)，這是真得嗎？WORD天！答案是肯定的。 我寫(xiě)這些文字是要負(fù)責(zé)任的，不能杜撰，或信口開(kāi)河，若如此，長(zhǎng)此以往，誰(shuí)還會(huì)相信呢？因此，不管是在課堂上還是在其它場(chǎng)所，都必須對(duì)資料來(lái)源負(fù)責(zé)任，這就是做學(xué)問(wèn)，我一直也鼓勵(lì)自己：先為自己做學(xué)問(wèn)。 說(shuō)到KPI，不能不提澳大利亞工業(yè)局，他們?cè)?996年出版了KPI參考手冊(cè)，其目的在于指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳的國(guó)際商業(yè)活動(dòng)，現(xiàn)在出版的正規(guī)的（指很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某霭嫔纾㎏PI書(shū)籍是為了在BSC理論與企業(yè)實(shí)踐管理工具間搭起一座橋梁，而不是將BSC與KPI分割開(kāi)來(lái)，這一點(diǎn)，各位讀者應(yīng)當(dāng)明白，真正的KPI是向一線員工授權(quán)，比超預(yù)算制前進(jìn)了一大步。 因此，KPI與BSC是相聯(lián)系的，BERNARD MARR在其著作“KPI”中再三強(qiáng)調(diào)：一個(gè)平衡計(jì)分卡要包括三部分，即戰(zhàn)略地圖、有目標(biāo)（TARGET）的戰(zhàn)略KPI、以活動(dòng)計(jì)劃形式的戰(zhàn)略行動(dòng)（INITIATIVES）。 在20多年的工作實(shí)踐中，我發(fā)現(xiàn)：管理本質(zhì)就是要簡(jiǎn)單。但如果簡(jiǎn)單，是必須先有復(fù)雜的、嚴(yán)謹(jǐn)邏輯，對(duì)每一個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析、提煉形成PRINCIPLE，這一點(diǎn)，是不能忽視的，為客戶咨詢時(shí)，我通?？蛻艚忉屢椎米稍兊膬?yōu)勢(shì)：易得咨詢?cè)O(shè)計(jì)并提交的方案有著科學(xué)的理論基礎(chǔ)和內(nèi)在邏輯，呈現(xiàn)在客戶面前的方案大于80%有部分是反映客戶的思想，只有少于20%的部分是易得咨詢的智慧部分（嚴(yán)謹(jǐn)邏輯和專業(yè)），這從客戶對(duì)我們提交的方案驗(yàn)收可對(duì)此觀點(diǎn)進(jìn)行了有力驗(yàn)證。 李總聽(tīng)得有些茫然，他自言自語(yǔ)：“這知識(shí)點(diǎn)和信息點(diǎn)太龐大了，我都記了七八頁(yè)了，呵呵”，他不由問(wèn)到：“史老師，MBO是不是與OKR一樣的？” 李總的問(wèn)題，讓我清醒了好多，在管理過(guò)程中，管理人員犯的最大錯(cuò)誤不是得到了一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)果，而是正在問(wèn)一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題，李總剛才的問(wèn)題，無(wú)疑是正確的。 李總說(shuō)，自己看了一本關(guān)于MBO的翻譯書(shū)籍，就知道目標(biāo)管理，到于什么是目標(biāo)管理就解釋不出來(lái)了。 在向李總進(jìn)行講解MBO和OKR時(shí)，我覺(jué)得還是要說(shuō)一說(shuō)“目標(biāo)”，翻譯成中文“目標(biāo)”的英文單詞有“GOAL、OBJECTIVE、TARTET”，因此，當(dāng)你在讀中文翻譯本時(shí)，對(duì)于滿書(shū)的“目標(biāo)”要有正確理解，因?yàn)闀?huì)讓你感到頭暈的，這一點(diǎn)，我也是有深深感悟的，特此提醒。 什么是MBO呢？不管是哪一本書(shū)，都應(yīng)尊重德魯克先生。MBO是德魯克先生1954年，在其著作《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出的，MBO的原汁原味的定義在P126，有興趣的讀者，可去查查，當(dāng)然也可能過(guò)我以往寫(xiě)的文章中查閱：MBO，每一個(gè)管理者，都應(yīng)清晰地表達(dá)公司希望他做什么，自己的目標(biāo)完成需要其他人做什么，自己的工作對(duì)其他人的目標(biāo)完成要幫助什么。 與MBO相對(duì)應(yīng)的是傳統(tǒng)管理，傳統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，傳統(tǒng)管理的代表就是美國(guó)福特公司，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一年的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，注重過(guò)程，認(rèn)為利潤(rùn)等財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是目標(biāo)管理的間接結(jié)果，目標(biāo)管理需要一個(gè)開(kāi)明、民主的工作氛圍。德魯克先生對(duì)于實(shí)施目標(biāo)管理失敗的原因進(jìn)行了總結(jié)，他告誡：目標(biāo)管理就是管理目標(biāo)，不能簡(jiǎn)單地將MBO作為一個(gè)統(tǒng)計(jì)工具等。 在美國(guó)眾多企業(yè)中，有實(shí)施MBO成功的企業(yè)如英特爾公司。這主要?dú)w因?yàn)橛谟⑻貭栍幸粋€(gè)好的CEO，也是1997年被美國(guó)時(shí)代刊評(píng)為最偉大的人，即格魯夫。他在1987年-1998年在英特爾擔(dān)任CEO，帶領(lǐng)英特爾成功轉(zhuǎn)型，是什么支撐了英特爾的業(yè)績(jī)呢？是格魯夫思想，其最為核心思想是OKRs，是延續(xù)了MBO的理念，他認(rèn)為MBO的精髓在于兩點(diǎn)：一是我要去哪里？二是我如何證明我正在向那里前進(jìn)？這就是OKR的來(lái)源，在其著作《HIGH MANAGEMENT OUTPUT》一書(shū)中有明確解釋，這本書(shū)出版時(shí)間為1983年，因此，可以推論，OKR思想應(yīng)產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代，他認(rèn)為，過(guò)程規(guī)劃應(yīng)用到每天的工作中去，他也提到，績(jī)效評(píng)估是一件很難的事，是管理者們做不好的事情。 在英特爾，受格魯夫的影響，領(lǐng)悟OKR精髓的經(jīng)理人不在少數(shù)，約翰.杜爾是杰出代表，他后來(lái)作為美國(guó)紅杉資本合伙人于1999年上半年投資了谷歌公司，同時(shí)，他也向拉里和薩奇介紹了OKR，并得以在谷歌進(jìn)行實(shí)施，這里我就不作過(guò)多介紹。 從谷歌、領(lǐng)英等公司的實(shí)施OKR歷史及現(xiàn)狀來(lái)看，OKR的實(shí)施不受企業(yè)規(guī)模影響，該系統(tǒng)主要特點(diǎn)是AGILITY（敏捷）和TRANSPARENCY（透明）。易得咨詢已為跨境電商、游戲、制造業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、金融、芒果TV等成功提供了《通過(guò)OKRs實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略》課程及部門客戶的OKRs成功導(dǎo)入，在易得咨詢集團(tuán)的下屬企業(yè)也在應(yīng)用OKRs系統(tǒng)進(jìn)行管理企業(yè)，成功實(shí)施，公司業(yè)績(jī)得到增長(zhǎng)。 當(dāng)向李總介紹到這里，李總清楚了如何向公司管理層進(jìn)行介紹OKR或其它業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，也提出了希望與易得咨詢進(jìn)行深度合作。