老板突然要求年底搞績效考核，怎么辦？

　　首先，我們得明白，老板要求推考核，其目的是啥？（這里還談不上績效管理，只能說是單純的考核）和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。是為了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，還是僅僅因?yàn)槁犃四炒髱熦溬u點(diǎn)一知半解的知識(shí)點(diǎn)而導(dǎo)致的心血來潮？或者是希望借考核這把刀達(dá)到“殺人”的目的？或者是為少發(fā)年終獎(jiǎng)而找借口？只有明白了老板的真實(shí)意圖，才能清楚接下來的具體工作該怎么做。比如說，老板希望通過考核逼個(gè)別人主動(dòng)離開。在這樣的前提下，HR設(shè)計(jì)的考核方法和考核指標(biāo)就應(yīng)該更有針對(duì)性（當(dāng)然，點(diǎn)哥是非常不贊成借用考核作為屠刀的！）或者老板是為了節(jié)省年終獎(jiǎng)的話，那么，考核指標(biāo)的設(shè)置及評(píng)分可能會(huì)趨向于更加嚴(yán)格。如果老板的本意是為了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，那么，恭喜你，你遇到了一位正常思維的老板！面對(duì)正常思維的老板，HR要做的就是拿出你的專業(yè)水準(zhǔn)啦！但是，可能會(huì)有一部分HR說，我從來沒做過考核，不知道怎么下手??！其實(shí)呢，績效考核這事真的沒有想象的那么難！這是點(diǎn)哥一貫的觀點(diǎn)。HR推進(jìn)績效考核這項(xiàng)工作，既要考慮滿足老板的要求，又得考慮員工的接受程度。否則，一個(gè)不小心，很有可能把自己給送坑里去了！所以，初次推進(jìn)考核，還是得非常慎重！老板方面，其實(shí)只要按照他的要求去做了，一般來說也不會(huì)有太多的不滿，即便有不到位的地方，也會(huì)因?yàn)槭堑谝淮巫?，而不?huì)對(duì)HR過多責(zé)備，畢竟是要逐步完善的。但是，對(duì)于員工而言，情況就不一樣了！員工關(guān)心的是，考核會(huì)不會(huì)影響我的年終獎(jiǎng)，考核會(huì)不會(huì)影響我的位置！如果要減少我的年終獎(jiǎng)，對(duì)不起，大爺不奉陪！而這，很可能是HR所要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)！一方面，是為了保證首次考核工作的順利推進(jìn)，另一方面，也是為了避免日后可能產(chǎn)生勞資糾紛，強(qiáng)烈建議在沒有任何基礎(chǔ)的情況下做考核的話，考核結(jié)果不要和員工的任何薪酬掛鉤?。ó?dāng)然，老板如果愿意在原有的年終獎(jiǎng)之外另外拿出一筆錢來作為考核的獎(jiǎng)勵(lì)，那就另當(dāng)別論了?。┯信笥芽赡芤獑柫?，不和薪酬掛鉤，那做考核還有什么意義呢？當(dāng)然有意義啊！績效考核這樣的東西對(duì)于經(jīng)營層來說，非常容易接受，但對(duì)于中層管理人員以及普通員工，接受起來就比較難了。因此，初次推考核，更多的是讓大家來接受考核這件事，培養(yǎng)員工的績效意識(shí)，不能再想以前那樣無所謂了，現(xiàn)在有考核了，這是要上緊箍咒的前兆。由此，員工才能夠認(rèn)真地對(duì)待自己的工作（當(dāng)然，沒有考核的情況下，很多員工已經(jīng)是很認(rèn)真地對(duì)待工作了）！所以，初次推行績效考核，更多的是要把考核這件事做起來，而不需要過于關(guān)注是否能產(chǎn)生效果?。ㄐЧ@事，是在后續(xù)的完善過程中需要認(rèn)真考慮的）在完成第一次考核之后，建議HR盡快制定公司的績效考核辦法、流程包括明確考核結(jié)果的應(yīng)用（記得要經(jīng)過民主程序哦?。┢浯?，采取什么樣的考核方式？這個(gè)問題應(yīng)該是絕大部分初次做績效考核的HR經(jīng)常會(huì)問的問題。其實(shí)，考核方式的選擇完全取決于我們的管理基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)（崗位）性質(zhì)。作為第一次做績效考核這事的企業(yè)，通常來說，管理基礎(chǔ)尤其是考核數(shù)據(jù)的支持肯定是比較欠缺的，同時(shí)，考慮到第一次推考核更多的是傳導(dǎo)理念，因此，考核方式應(yīng)該盡量簡化，不要追什么流行的OKR、BSC了，請(qǐng)務(wù)必奉行實(shí)用主義！對(duì)于不太容易量化的崗位，直接采取關(guān)鍵事件描述的方式，由員工自行填寫一個(gè)考核周期內(nèi)所完成的主要工作及業(yè)績。當(dāng)然，最好是把崗位本職工作和創(chuàng)新性工作分開，完成本職工作是應(yīng)該的，把創(chuàng)新性的工作做好了更能體現(xiàn)個(gè)人的成長性。對(duì)于生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量管理等崗位，考核指標(biāo)和目標(biāo)在一定程度上都已經(jīng)體現(xiàn)在日常工作要求中，可能沒有以書面形式體現(xiàn)，考核起來相對(duì)容易。點(diǎn)哥想說的是，這類崗位的考核結(jié)果在部門內(nèi)部要進(jìn)行宣貫，和上年度的數(shù)據(jù)做對(duì)比，和半年的數(shù)據(jù)做對(duì)比，甚至可以和同行的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比（如果能獲取到同行數(shù)據(jù)的話），讓大家認(rèn)識(shí)到差距，未來才能產(chǎn)生改進(jìn)的動(dòng)力。談到考核方式選擇，很多中小企業(yè)HR會(huì)提到360度考評(píng)，到底這個(gè)方式有沒有必要做，可以參考點(diǎn)哥此前寫過一篇文章（詳見公眾號(hào)專欄文章：點(diǎn)哥說績效2：360度考核的“殺人游戲”）第三，部門不配合怎么辦？在中小企業(yè)中，HR往往是處于非常弱勢(shì)的部門（其實(shí)在很多大中型企業(yè)也是如此，說出來都是淚?。?，推進(jìn)考核工作還得仰仗各個(gè)業(yè)務(wù)部門的管理者。但是，往往這一群人也是喜歡對(duì)績效考核潑冷水的人，他們通常認(rèn)為績效考核沒有用，只會(huì)增加他們的工作量。其實(shí)，績效考核有沒有用，問題的根源就在于他們這一群人！各個(gè)部門的管理者在考核推進(jìn)這件事上，往往存在“不知道、不愿意、不敢做”三個(gè)毛病，只有幫助他們改掉這三個(gè)毛病，我們的績效考核工作才能夠真正推行下去，才能夠最終產(chǎn)生效果。筆者將另寫一篇專業(yè)討論如何幫助部門管理者改掉這三個(gè)毛病，在此不做展開。最后，談?wù)劷巧膯栴}。通常，HR會(huì)說，績效管理、績效考核的主體是各個(gè)業(yè)務(wù)部門的老大，HR的職能只是提供技術(shù)支持和咨詢服務(wù)工作，HR不能取代業(yè)務(wù)部門老大去對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)分。在中小企業(yè)中，如果HR堅(jiān)持這么想，那可真的是Too young too simple了。在初次推進(jìn)考核的過程中，HR不可能指望自己光做好方法提供、政策咨詢這樣的事情，很有可能所有大大小小的事情都要HR去親力親為，甚至包括給每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)分——盡管這不合理，但卻是不得不面對(duì)的事實(shí)！誰讓你是HR呢，暫時(shí)就多擔(dān)待點(diǎn)吧！當(dāng)然了，以后，你還是得把方法教給各個(gè)部門的老大，跟他們明確，之前我是幫你們做了你們應(yīng)該做的事，以后還是得靠你們自己了，有問題我可以幫你們想辦法。如果你恰好面臨著第一次做考核這件事，那么，筆者提醒你，不要指望一下子解決什么根本問題，重要的是把考核這件事先做起來！