HR懂業(yè)務(wù)僅僅方式，找需求才算是目地

大家先看看下列這種狀況： 人們剛加入一個行業(yè)，針對業(yè)務(wù)單位常說的專業(yè)名詞搞不懂，例如在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司他人和你說DAU、SEO、PV、UV，你沒知道什么意思，那么你難以和這種單位有效的溝通。別人說什么也不搞清楚，其他人就不可能與你深聊，你也難以深層次了解別人的需求,和邯鄲市英才網(wǎng)我一起知道。 HR的許多工作任務(wù)，一直期待各部門能適用相互配合，例如搞一些企業(yè)文化活動，做一些培訓(xùn)，做績效考評?？墒强傆行﹩挝徊慌浜希患嫒?。有時你覺得明明是在為各部門考慮，例如期待公司的氣氛更強些，期待協(xié)助業(yè)務(wù)責(zé)任人提升領(lǐng)導(dǎo)力，期待協(xié)助做人才盤點和接班人計劃，你費盡心思為各部門負荷率，可是有一些單位并不高興，偶爾乃至?xí)齺碓S多埋怨，HR好像常常在做出力不討好的事。 絕大多數(shù)老板并不認可HRD，與此同時HRD也覺得老板壓根不明白人力資源管理，不重視人力資源管理，覺得有一些老板格局太小......，老板和HRD中間一直有一條差距，這一條差距好像并非老板和HRD的差距，反而是技術(shù)專業(yè)和業(yè)務(wù)的差距。 這種問題的根源在哪里呢？ 不明白需求。 他人說的是什么你不明白，更別提深層次的溝通和掌握需求了； 你的各種各樣好心，卻在他人來看并不是幫助，反而是增加了壓力，根本原因是不明白需求； 你不能掌握公司現(xiàn)階段的經(jīng)營狀態(tài)，就沒法真真正正了解老板的困難，你做的總數(shù)老板想要的沒有在一個點上，根本原因都是不明白需求。 為何看起來非常容易明白的道理——了解需求，一直那么難呢？ 由于不了解業(yè)務(wù)。 因為不懂業(yè)務(wù)，有時經(jīng)常變?yōu)樯诫u變鳳凰，考慮問題沒有在一個方面；因為不懂業(yè)務(wù)，看起來期待給到業(yè)務(wù)單位適用，卻由于你給的并不是他人想要的，他人來看并不是幫助，反而是壓力。 因此，懂業(yè)務(wù)是為了了解需求，尋找一個好的突破口，進而有利于HR工作中的進行。 所有的人力資源管理需求，身后全是業(yè)務(wù)的需求 表面上我們看到的需求，全是人力資源的需求，但所有的人力資源管理需求，身后全是業(yè)務(wù)的需求。由于，管理方法是為業(yè)務(wù)服務(wù)項目的。 華為公司做《華為基本法》，是華為任正非發(fā)覺和高層住宅愈來愈無法溝通交流，需用統(tǒng)一的價值觀念來具體指導(dǎo)行為。而《華為基本法》擬定的背景是華為公司那時候早已進到迅猛發(fā)展的時期，職工從800多的人猛增到8000多的人。因此《華為基本法》解決的問題是拿什么來適用公司的高速發(fā)展?；痉ń忉屃巳A為為什么會成功，使老板與職工的思維模式和行為方式有一個一同的始發(fā)點，完成一定的組織承諾。 因此如果你接到所有的人力資源管理需求，必須重新構(gòu)建需求，找出相對應(yīng)的業(yè)務(wù)需求，這樣才能尋找需求的根源。 你也許僅僅“撞倒”了一些需求，而不是真真正正理解了需求。 有的人說，我不懂業(yè)務(wù)，但是我感覺需求比較清楚??！你看看，公司叫我是基本建設(shè)培訓(xùn)管理體系的，公司叫我承擔(dān)組織建設(shè)的，公司叫我進行招騁每日任務(wù)的，公司讓我來做績效考評的...... 是的，這都是需求。但是你很有可能僅僅“撞倒”了一些需求，而不是真真正正理解了需求。 為什么這么說呢？ 大家先看看HR的崗位都是怎么來的。當公司要很多公司員工的時，因此擁有招聘人員；當公司逐漸成長了之后，希望能快速復(fù)制，就擁有培訓(xùn)工作人員；當公司擴大了，人原先越大，必須有薪資的規(guī)范，這樣就擁有薪資工作人員......,這個時候需求很確立，不斷發(fā)展你去做就可以了，動不動業(yè)務(wù)好像沒那么重要。但事實上，這種公司在招工的情況下早已根據(jù)業(yè)務(wù)需求去考慮到相對的人力資源管理需求了，有時這也是行業(yè)特點影響的，例如肯德基門店職工的培訓(xùn)會比專業(yè)性公司的培訓(xùn)相對性非常容易，需求也會更高，由于培訓(xùn)的具體內(nèi)容更顯性基因，與此同時為了更好地達到其迅速擴大的必須。 一個做培訓(xùn)的HR，先往麥當勞做培訓(xùn)，后在技術(shù)性公司做培訓(xùn)。餐飲服務(wù)業(yè)的培訓(xùn)很容易拷貝，培訓(xùn)的作用較為顯著，因此老板尤其認同這名HR；可是改行來到技術(shù)性公司，由于技術(shù)性的學(xué)習(xí)培訓(xùn)比較復(fù)雜，通常難以拷貝，因而培訓(xùn)的實際效果不容易呈現(xiàn)，于是乎大伙兒就覺得培訓(xùn)這一職位根本就沒什么用。你看看同一個HR，在不一樣的行業(yè)，以前是“撞倒”了需求，因而工作中游刃有余；以后卻因為不懂業(yè)務(wù)，你不能提早充分考慮專業(yè)性人才的培養(yǎng)的難度系數(shù)。因此表面上看起來公司是要一個做培訓(xùn)的HR，但培訓(xùn)僅僅方式，事實上要的是，HR能夠塑造具有相關(guān)技能的優(yōu)秀人才?？墒牵捎诓涣私鈽I(yè)務(wù)，你并沒有思索不一樣行業(yè)，不同職業(yè)的技術(shù)人員的塑造的困難和特性，因而你不能滿足真真正正的需求。 因此，有的時候大家感覺有一些公司的HR特別牛，除開HR本身的能力差別，實際上和公司大哥對人力資源管理高度重視，和行業(yè)的特性，公司的環(huán)節(jié)都是有關(guān)聯(lián)，乃至我認為這一些要素遠遠大于HR本身的功能關(guān)鍵因素。因而有時不是你有多厲害，反而是你撞到了一個好的行業(yè)，好的老板，撞到了需求。 HR在挑選一家公司，一般會看老板，看工作職責(zé)，好像不太看行業(yè)，并不是去挑選行業(yè)，反而是哪一個行業(yè)有錢到哪去。事實上，我們還是要去思索公司中間的差別，行業(yè)中間的差別，你以前做的好，不一定以后能搞好；能在完善型公司做的好，不一定能在發(fā)展型公司做的好。需求實際上不僅僅是老板主觀性的需求，客觀上不一樣的行業(yè)其需求的突破口都是不一樣的。 其實你做哪一個控制模塊都一樣 我們都知道大家有六大模塊，很有可能招聘是絕大多數(shù)HR都觸碰過的控制模塊，因此一般做培訓(xùn)和薪資的都會覺得自身的逼格高一些，假如你是做人才資源管理、組織管理的，好像格調(diào)就更多了。真得是這樣嗎？ 實際上本質(zhì)上你做一切控制模塊都一樣，關(guān)鍵都繞不動兩個問題：1、業(yè)務(wù)難題。例如公司的戰(zhàn)略是什么，本年度計劃是什么。由于HR所有的方案都需要跟隨公司發(fā)展戰(zhàn)略走，跟隨年度工作計劃走。2、管理問題。即處理阻攔業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的人力資源情況。 你不了解第一點，則你的hr工作變成無根之水，產(chǎn)生HR和業(yè)務(wù)兩層皮；如果你不處理第二點，那不管你做哪一個控制模塊，都只有保證表面，由于根本問題沒解決。 因此不管你做哪一個控制模塊，大家其實就是做2件事兒，一是回應(yīng)業(yè)務(wù)難題，二是處理管理問題。并肩而立，不管你做的是招騁或是培訓(xùn)，薪資或是業(yè)績考核，你就會發(fā)現(xiàn)最后的情況要不是做業(yè)務(wù)的思路不清晰，要不是相對應(yīng)的管理問題沒法處理（也包括人文的情況）。 因而，即然做哪一個控制模塊都一樣，那差別就取決于任何一個控制模塊變成了我們的一個切入口，這些切入口是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求。需求點有不一樣，但最后解決的問題都是一樣的。 馬云，尋找需求，就需要一小刀扎進去見到血。因此主要的沒有做這一控制模塊還是那個模塊，反而是把產(chǎn)生的難題做為需求的切入口，把表面上針對各功能模塊的需求做為切入口，把要達到的業(yè)務(wù)總體目標做為切入口，持續(xù)的去通水，看一下是否找到真實的需求，是否能看見血。 可是在HR的行業(yè)，尋找業(yè)務(wù)需求，無論針對初級HR，或是公司的HR總負責(zé)人，包含現(xiàn)如今我們知道的各種各樣HR大佬都還是個難題。我們看到一些HR好像專業(yè)度非常高，人才資源管理、組織管理、三支柱說得一套一套的，那只是專業(yè)技能，技術(shù)專業(yè)“招數(shù)”，但卻不一定能有效掌握公司的業(yè)務(wù)需求。 自然，有時業(yè)務(wù)單位自己也是在不斷地嘗試錯誤的全過程，自身有時也說不清自身的業(yè)務(wù)難題，那針對HR而言，究竟應(yīng)該做什么，給到業(yè)務(wù)什么適用，即是一個機會又是一個難點。 HR的牛B不在于你有多少專業(yè)知識，由于那些東西書本上在網(wǎng)上都是有，而最先取決于你是否能尋找需求。