職場知識競賽案例分析題

　　職場第三年，很多人沒了好奇心，沒了成就感，進步開始停滯，甚至懷疑自己，從此就是步入平庸的開始，也是職場危機的開始。這里給大家分享一些關于職場案例分析題，供大家參考。案例分析題1.郭甲是運煤司機，一日運煤經(jīng)過309國道某交通檢查站時，執(zhí)勤人員宋丙(身著交通警察制服，佩帶執(zhí)勤袖章)向郭甲走過來，遞給了郭甲一張?zhí)幜P決定書，說：“交20塊錢再走。”郭甲接過處罰決定書，見上面印的全部內容是：根據(jù)有關規(guī)定，罰款20元。決定書印著某省某市交通大隊的印章。郭甲對宋丙說：“為什么要罰我?”宋丙說：“你超載?！惫邹q稱：“我只拉半車煤，怎么就超載?”宋丙不耐煩地說：“讓你交你就交，羅嗦什么?！惫渍f：“不說清楚，我就不交?！边@時，宋丙又遞過一張?zhí)幜P決定書，并說：“就你這態(tài)度，再罰20塊?！惫着聽庌q不下，又要罰款，只好交了40塊錢離去，宋丙未出具收據(jù)。問：本案中的行政處罰行為哪些地方違反行政處罰法的規(guī)定?2.D市某汽車修配廠私自拼裝一輛汽車，欲將其出售，但懼怕該行為被發(fā)現(xiàn)，便委托D市鄰區(qū)農(nóng)民張某代為推銷，答應事成后給一筆數(shù)目可觀的好處費。張某隱瞞汽車真象，與C市郊區(qū)農(nóng)民王某簽訂了買賣汽車合同，并收取人民幣35000元。王某接到汽車后，發(fā)現(xiàn)該車是私自組裝的，便向D市某汽車修配廠提出退貨還款要求，即被汽車修配廠拒絕。王某便向法院起訴。經(jīng)法院調查，認為此汽車確為某汽車修配廠私自組裝。兩被告欺騙原告，屬于違法行為。故依法判決：原告和被告簽訂的買賣汽車合同無效。收繳某汽車修配廠私自組裝的汽車。 被告退回原告貨款35000元及其利息。被告張某與被告某汽車修配廠負連帶責任。問：本案代理人與被代理人負連帶責任是否正確?1.本案中交通檢查站執(zhí)勤人員宋丙對司機郭甲所實施的罰款的行政處罰違反了行政處罰法的規(guī)定，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：①罰款決定沒有事實根據(jù)。行政機關實施行政處罰，是以當事人確實存在違法行為為前提的，違法行為的構成又以存在違法事實為條件。因此，作出行政處罰，必須首先查明當事人是否有違法事實。行政處罰法第30條明確規(guī)定，對于違反行政管理秩序的行為，依法應當予行政處罰。本案中宋丙對郭甲所實施的罰款行為，沒有對事實進行查實，是在沒有事實依據(jù)的情況下作出的處罰。②未向當事人郭甲說明理由和告知權利，直接給予處罰。行政處罰法第31條規(guī)定，行政機關在作出行政處罰決定之前，應當告知當事人作出處罰決定的事實、理由及依據(jù)，并告知當事人依法所享有的權利。本案中宋丙未對郭甲說明任何事項，就直接交付了罰款決定書。③不聽取郭甲的陳述和申辯。根據(jù)行政處罰法第6條和第32條的規(guī)定，當事人有權進行陳述和申辯。行政機關必須充分聽取當事人的意見，對當事人提出的事實、理由和證據(jù)，應當進行復核;當事人提出的事實、理由或者證據(jù)成立的，行政機關應當采納;行政機關不得因為當事人申辯而加重處罰。本案中宋丙不僅不聽取郭甲的申辯，反而因郭甲的申辯對其加罰20④處罰決定書的內容不符合行政處罰法的規(guī)定。行政處罰法第34條第2款對當場處罰的處罰決定書應載明的事項作了具體規(guī)定，當場處罰的行政處罰決定書應當載明當事人的違法行為、行政處罰依據(jù)、罰款數(shù)額、時間、地點以及行政機關名稱，并由執(zhí)法人員簽名或者蓋章。本案是適用簡易程序，即當場處罰程序進行的罰款，其處罰決定書只有罰款數(shù)額和行政機關印章兩項，其他事項沒有載明;決定書中“根據(jù)有關規(guī)定”字樣不能作為處罰依據(jù)，處罰依據(jù)應當明確具體，寫明根據(jù)哪部法律、法規(guī)的哪一條款。⑤實施處罰沒有告知當事人復議與訴訟的權利。對行政處罰不服，當事人有權申請復議或者起訴。在處罰過程中，執(zhí)法人員應告知當事人申請復議和起訴的權利，以及申請復議或者提起訴訟的期限。行政處罰法第39條規(guī)定，行政處罰決室書中應載明不服行政處罰決定，申請復議或者提起行政訴訟的途徑和期限。本案中行政處罰決定書中沒有載明此項內容，宋丙也未口頭告知郭甲。⑥當場收繳罰款未向當事人郭甲出具收據(jù)。行政處罰法第49條規(guī)定，行政機關及其執(zhí)法人員當場收繳罰款的，必須向當事人出具省、自治區(qū)、直轄市財政部門統(tǒng)一制發(fā)的罰款收據(jù);不出具財政部門統(tǒng)一制發(fā)的罰款收據(jù)的，當事人有權拒絕繳納罰款。本案中宋丙收繳了郭甲當場繳納的40元罰款后，未向郭甲出具省級財政部門統(tǒng)一制發(fā)的收據(jù)。2.《民法通則》規(guī)定，“代理人知道被委托的事項違法仍然進行代理活動的，……由被代理人和代理人負連帶責任”。被告某汽車修配廠未經(jīng)報主管部門批準和中國汽車工業(yè)聯(lián)合會鑒定、批準、檢驗合格、開具準予生產(chǎn)的證明，也未經(jīng)交通管理部門核發(fā)牌照，未經(jīng)工商行政管理機關登記注冊、核發(fā)經(jīng)營汽車的營業(yè)執(zhí)照，私自組裝汽車并出售，違反了工商行政管理法規(guī)。被告張某明知該汽車是私自組裝，屬違法商品，仍然代其出售，也是錯誤的。因此，人民法院判令代理人張某與被代理人某汽車修配廠負連帶責任是正確的。公共基礎知識案例分析題【案例】材料一：近年來，網(wǎng)絡上流行著一句話：“進了班子還要進圈子，進了班子不如進圈子，進了圈子等于進了班子”?，F(xiàn)實中很多官員為達到個人利益和“權力共享”的目的，建立起各類“利益圈”、“權力圈”和“腐敗圈”。這種現(xiàn)象儼然成為官場文化的一部分，并且愈演愈烈。置身于“圈子”關系網(wǎng)內部的人，或謀求升官，或貪圖錢財，各有各的打算，各有各的利益驅動，公權力成了彼此互謀私利的工具。材料二：人民日報《黨建周刊》聯(lián)合《人民論壇》雜志針對領導干部中的“小圈子”、“小兄弟”等現(xiàn)象進行過一次專題調查。調查結果顯示，認為領導干部搞“小圈子”危害表現(xiàn)在五個方面：影響選人用人的公信度;易搞權錢交易，導致干部腐化墮落;不利于黨內的和諧和團結;構筑既得利益團體，影響社會公平公正;影響了干部群體形象，疏遠了群眾。材料三：某些地方官場“圈子文化”還帶著江湖草莽文化的氣味。所謂江湖草莽文化，乃是以人身依附為紐帶，以忠誠、義氣為價值標準，以上下尊卑為組織結構，以個人獨斷為決策方式，以小團體利益為共同追求。在江湖草莽文化中，人與人之間，尤其上下級之間是一種人身依附的關系，對成員的評判與對資源的分配主要視成員的忠誠度與義氣度，而不視其個人能力與品德高下。小的利益在江湖文化中永遠是最中心的訴求，是他們一切行動的核心。有社會學家認為，官場“圈子文化”帶來的不僅僅是權力的腐敗，也不僅僅滿足了某些官員的腐敗需求，更重要的是，這種帶有濃重的江湖氣息的“圈子文化”極大地惡化了政治生態(tài)。問題：1.結合材料，概括官場“圈子文化”的特點。2.聯(lián)系實際，談談該如何治理官場“圈子文化”?參考答案【案例分析】1.結合材料，概括官場“圈子文化”的特點?！窘忸}思路】材料一講述了“圈子文化”出現(xiàn)，是大多數(shù)官員為了達到個人利益和“權力共享”的目的，公權變?yōu)榱怂綑?材料二講述人民日報調查的“圈子文化”的危害;材料三講述“圈子文化”的江湖草莽文化氣味。題目要求結合材料進行概括，概括題是通過解讀各段材料，得出問題的答案，答案一般可以從材料中歸納獲得。根據(jù)材料一到三，可以明確獲取信息，找到解答此題的關鍵點?！緟⒖即鸢浮抗賵觥叭ψ游幕笔且环N官場腐敗的文化，是官員權力的濫用，對領導干部自身及政府、社會造成了惡劣的影響。它的特點表現(xiàn)為：一、“圈子文化”是官商勾結的權錢交易、官官相護的權權交易的一個平臺。很多官員為了達到個人利益和權力共享的目的，建立起各類“利益圈”、“權力圈”和“腐敗圈”;二、某些地方官場的“圈子文化”帶著江湖草莽文化的氣息。在江湖草莽文化中，官員上下級之間是一種人身依附的關系，“一榮俱榮，一損俱損”，“圈子”的利益永遠是官員們最中心的訴求。2.聯(lián)系實際，談談該如何治理官場“圈子文化”?【解題思路】通過閱讀材料三，官場“圈子文化”不僅僅帶來權力的腐敗，也不僅僅滿足了某些官員的腐敗需求，更極大地惡化了政治生態(tài)。從這句話的角度出發(fā)，可以得出“圈子文化”需要治理的必要性。結合問題“如何治理官場‘圈子文化’”明確了問題核心在于“圈子文化”。解答此類對策措施題，一般選用問題推對策的方法。結合材料二調查得出的“圈子”的危害，對癥下藥，找出解決措施。再結合第1問，可以從“圈子文化”的特點找出問題，再從問題找對策，作答此題。此外，題目要求聯(lián)系實際，所以考生也不能完全地根據(jù)材料推出答案，還需要考生立足現(xiàn)實，進行延伸，提出另外的合理可行的措施?！緟⒖即鸢浮抗賵觥叭ψ游幕迸c我國“法治”的要求背道而馳，更與建立現(xiàn)代國家治理體系的要求背道而馳，需要堅決治理。一、完善政績考核規(guī)范用人制度。政府加強監(jiān)管與約束官員手中的權利，避免任人唯親;二、加強民眾反腐，將“陽光反腐”進行到底。政府可以借助網(wǎng)絡平臺，鼓勵民眾反腐，并將政府信息公開透明化，讓民眾看得到反腐的進程;三、破除“圈子”，官員自身不僅要“自律”，堅決抵制“四風”問題，加強自身干部素質修養(yǎng)，還要依靠“他律”，在制度上嚴格監(jiān)管干部，嚴格執(zhí)行黨內民主制度，加大干部交流力度;四、遏制“圈子文化”，還要靠法律的嚴懲。要清除官場“圈子文化”，就要增加對腐敗分子的打擊力度，增加刑罰的嚴厲性，提高官員腐敗犯罪成本，對“圈子”里的人一網(wǎng)打盡，給那些還想結成“圈子”并預謀鉆進“圈子”的人起到教育震懾作用。企業(yè)管理咨詢案例分析模擬題一、某局機關因工作需要新成立了一個行政處，由局原辦公室副主任李佳任處長，原辦公室的8位后勤服務人員全部轉到行政處。李佳上任后便到處物色人才，又從別的單位調進7位工作人員。這樣，一個16人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲，年富力強，精力旺盛，在沒有配備副手的情況下，他領導其他15人開展工作。開始倒沒什么，時間長了，問題也就多了。因為處里不管是工作分配、組織協(xié)調還是指導監(jiān)督、對外聯(lián)絡，都是李佳拍板定案。盡管他工作認真負責每日起早貪黑，也適應不了如此繁雜的事務，哪個地方照顧不到都會出漏子，行政處內部開始鬧矛盾，與其他處室也發(fā)生了不少沖突。在這種情況下，局領導決定調出李佳，派局辦公室另一位副主任王強接任行政處處長。王強上任后，首先，著手組建行政處內部組織機構，處下設置四個二級機構：辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，選調得力干將，再從原來的局辦公室調進兩位主任科員任行政處副處長，從業(yè)務處調進3位副主任科員任行政一、二、三科的科長，其余科長、副科長在原15名工作人員中產(chǎn)生。王強采取這些做法，目的就是改變處里沉悶的氣氛，調動大家的工作積極性，提高行政處的工作效率。這樣，一個21人的行政處在3位正副處長、8位正副科長的領導下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久，行政處的工作效率不僅沒有提高，反而更加糟糕了。有的下屬認為王強經(jīng)常越權亂指揮，他們的工作沒法開展，有的下屬則認為王強到處包辦代替，沒事找事干，和科長爭權;有的人認為行政處官多兵少，沒有正經(jīng)干活的，不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關系緊張復雜而且大家都沒干勁。他很困惑：自己工作熱情很高，為什么還領導不好行政處的工作?問題：李佳和王強失敗的主要原因是什么?(20分)答：任何一個組織內部，如果沒有恰當?shù)慕M織結構形式，就無法進行有效管理。李佳和王強兩次管理上的失敗，主要是因為在進行組織設計時，違背了組織設時的基本要求和原則。組織設計的要求和原則之一，就是組織內部和群體內部的管理層次和控制幅度要適當。李佳上任之后，一個人直接領導I5名工作人員，比例為l：15，無論從行政處的工作性質方面看，還是從行政工作人員的素質方面看，他都無法管好行政處。因為，首先他在設計組織結構時，管理層次太少，沒有體現(xiàn)出分權管理的原則。其次，管理幅度設置得過寬。跨度為15人，即使李佳能干，但他也無法有效管理15個人的工作。因為，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)值，通常是上層級別管轄4~8人，基層則為8~15人或更多一些。李佳直接管理15人，超過了這個限度。王強上任后首先進行了人才選拔，重新設置組織結構，把行政處管理層次分設為兩層，即處下設科。他實施權力下放分層管理的原則有利于調動下屬的工作積極性.而且縮小了自己的控制幅度。但是，他在設計行政組織結構時，單純地以用人調動大家的積極性，而沒有更多地考慮到通過協(xié)調各方面的關系來提高工作效率。具體表現(xiàn)是：第一，橫向部門設置過多，行政處這樣的機構，設置2—3個科室就足夠了，沒有必要設4個科室。第二，官多兵少，機構頭重腳輕，造成行政人員雖不少干活的沒有幾個這樣的局面。第三，王強領導方法不當，管理過于具體，致使管理混亂，指揮系統(tǒng)失靈。二、A公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長大膽改革，聯(lián)合B咨詢公司對原公司高層領導在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結所在，同時大膽撤換不稱職的高層領導。他依靠企業(yè)固有的技術基礎和一批懂技術的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產(chǎn)又會技術，又明確自己的方向、任務并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。A公司短時間內很快復蘇并恢復生機。閱讀上述資料，請回答：(25分)1).你認為這種變革是激進式變革還是漸進式變革，并說明在實施過程中應注意的問題。2.)請按“符合公司治理要求”原則，闡述企業(yè)董事長與經(jīng)理的關系。答：1)激進性變革。實施激進性變革應注意以下問題：企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心;要制定嚴密的實施計劃，尤其是針對實施情況制定獎懲措施;必須要有充足的資源支持;加大培訓力度;要充分發(fā)揮咨詢機構的作用。2.)董事長和經(jīng)理之間關系處理的好壞對公司經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣影響重大。董事長和經(jīng)理之間的關系，既要依據(jù)公司治理原則進行處理，又要有個人之間的情感融合。首先，董事長和經(jīng)理的職責是互補的，而不是競爭關系。董事長所關心的是公司的未來和近期(年度)的目標設定及其實現(xiàn)目標的政策;經(jīng)理所關心的是如何很好地實現(xiàn)公司近期的目標。顯然，這是公司經(jīng)營管理中前后互補的兩個階段。本著這樣的原則處理問題，經(jīng)營管理工作就會有條不紊。第二，董事長和經(jīng)理之間不存在領導和被領導關系。董事長在沒有董事會決議的情況下，不能以個人的名義對經(jīng)理下達指令;當董事長代表董事會公布董事會決議后(經(jīng)理列席董事會會議，對決議形成過程很清楚，而且決議記錄在案)，經(jīng)理執(zhí)行的是董事會的決議，而不是董事長個人的意見。此外，經(jīng)理有向董事會報告工作的義務，但這不是向董事長個人報告工作。第三，經(jīng)理的行為是對董事會負責。董事會成員有權了解公司經(jīng)營管理的真實情況和經(jīng)理對公司重要問題的處理意見;經(jīng)理應該及時向董事提供上述信息，以便接受董事們的監(jiān)督;經(jīng)理不應該向董事們封鎖信息，或提供不真實的信息。第四，經(jīng)理對公司經(jīng)營管理中遇到的重要問題，在做出處理決定之前，可以先和董事長和相關董事進行交流和溝通。這樣做，有利于增進相互理解、相互信任。當然，最后的處理決定應由經(jīng)理做出，結果應由經(jīng)理負責。三、某廠車床組生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量分別為100、80、160、60臺，加工單位產(chǎn)品臺時定額分別為200、270、100、40臺時。本組共有車床15臺，全年有效工作時間為4500小時，試用假定產(chǎn)品法求出各產(chǎn)品的生產(chǎn)能力? (25分)解：計算過程如下表所示。由上表可知，該車床組以假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為450臺，甲、乙、丙、丁產(chǎn)品的生產(chǎn)能力分別為113、90、180、67臺。