下屬和領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時該怎么辦？

　　下屬和領(lǐng)導(dǎo)意見不一致的情況很常見，許多人問過我當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時候，到底該怎么辦？和獵蘿卜小編一起了解。1.是完全聽從領(lǐng)導(dǎo)的意見和安排？2.是在領(lǐng)導(dǎo)和自己的意見之間取折中？3.是堅持己見，想辦法說服領(lǐng)導(dǎo)？有些教執(zhí)行力和喜歡教員工職場心態(tài)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)喜歡說要“完全服從”，因為服從是軍人的天職等等；有些講國學(xué)的大師喜歡教你要“折中”，因為中國人嘛，講究中國式管理、中國式處理方式，要中庸，對領(lǐng)導(dǎo)既不能全服從，也不能完全不服從等等；有些教你溝通的高手喜歡教你要怎么去說服領(lǐng)導(dǎo)，要管理你的領(lǐng)導(dǎo)而不是被你的領(lǐng)導(dǎo)牽著鼻子走等等。我給出的答案是：“不一定”，溝通是藝術(shù)，不同的角度、不同的立場、不同的情況，往往處理方式也應(yīng)該不同。講三個案例，請大家體會：案例一：說服領(lǐng)導(dǎo)我公司每年年初會集中做一次薪酬調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是上年度的績效考核結(jié)果、民主考評結(jié)果、崗位和人員的薪酬差取齊等多方面因素。全公司大約有10%-20%的人會上調(diào)2級工資，30%-40%的人會上調(diào)1級工資，以視對優(yōu)秀人員的鼓勵，余下的約40%人只做微調(diào)或不動。整個調(diào)整的思路，會參考所有子公司總經(jīng)理的意見，最終由集團(tuán)公司CEO拍板。上年度我們的A子公司的生產(chǎn)管理比較差，車間內(nèi)風(fēng)氣也不好，這種差整個集團(tuán)公司都有目共睹。但CEO突然提出，想給A子公司的全部車間主任全體提一級工資，原因是希望他們明年能夠產(chǎn)生好的績效水平。這件事我從頭到尾都堅決不同意，先后找過CEO3次，變著法的向他說明這么做非但不會達(dá)到他的目的，而且可能會讓事情更糟。不僅會造成成本的增加，而且給公司內(nèi)部其他人造成的影響是非常不好的。后來，3次溝通后，CEO終于還是沒做這件事。1個周后，我開始聽到許多人跟我說CEO在他們面前拿我舉例子。說我為公司利益著想，敢于說真話，敢于及時的制止領(lǐng)導(dǎo)有待商榷、可能存在問題的決策。案例二：意見折中我公司推行績效考核時，績效指標(biāo)的確定是個難點，難在公司當(dāng)時的管理水平較LOW，別說全面預(yù)算管理，連基本的數(shù)據(jù)抓取都很難，公司各部門對數(shù)據(jù)的概念和意識都很淡。當(dāng)時我的觀點是：難也要做，而且做就照著好的標(biāo)準(zhǔn)來做，用對績效考核的堅決推行來倒逼管理提升。CEO的意見是如果今年做不來那就等一年再做，也可以。后來，經(jīng)過和CEO持續(xù)溝通，我沒有過分堅持，他也沒有過分堅持。在那一年，我們還是做了，但是只做了一小部分人的。第二年，我們又?jǐn)U大到了更大的一部分人。但是，由于這種持續(xù)的溝通，我們清晰了為什么做、怎么做、做到何種程度、我們該有怎么樣的容忍和接收程度等關(guān)鍵事項。案例三：服從領(lǐng)導(dǎo)有一次，CEO拿來一份簡歷，說此人關(guān)系不一般，讓我面試后接收。我面試之后覺得這個人的素質(zhì)實在太LOW，不想接收。于是找到CEO商討此事。ME：可以不要么？CEO：不可以ME：可以知道理由嗎？CEO：這個人的關(guān)系，關(guān)乎我們公司的生死存亡。這個人我們公司即便養(yǎng)著白給他發(fā)工資，也要養(yǎng)。ME：好的，沒問題，我馬上安排給他辦理上崗。后來，此人入職，目前在一個不痛不癢的崗位待著、做著不疼不癢的工作。而那個所謂關(guān)乎公司生死的關(guān)系，也維護(hù)的很好。拋出這三個案例絕不是代表案例中我的處理方式就有多高明多正確，畢竟管理和溝通都更多是藝術(shù)，無所謂好壞對錯。只是對應(yīng)開頭的主題告訴大家，這個問題真的沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。一味的附和領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)下可能舒服。領(lǐng)導(dǎo)也不傻，事后可能反而引來的反感。一味的反對領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)會時刻不爽，即便你再正確、再有道理，也一定會把領(lǐng)導(dǎo)得罪。紀(jì)曉嵐也不是什么事都要跟皇帝對著干，和珅也不是什么事都完全順著皇帝。還是看情況。有人可能開始迷糊了，到底怎么個看情況法？什么都不一定，那還怎么做事情？總得有個原則、方針、主線、方法之類的可以被理解的東西供大家伙參考吧？其實是有的，但每個人的不一樣，看你站在什么樣的角度了。上述三個案例，我的原則其實就是一個：“事情最后的結(jié)果是否有利于公司”，用這條原則，來判斷我該怎么辦。當(dāng)然，許多親們做判斷自覺不自覺的會有一個原則是：“事情最后的結(jié)果是否有利于自己”，我倒不認(rèn)為這是三觀不正，只是覺得想得不夠遠(yuǎn)。我認(rèn)為常常有利于公司，就會常常有利于自己。所以，“當(dāng)你和領(lǐng)導(dǎo)意見不一致時，該怎么辦？”選擇好自己的角度和處事原則。跟隨自己的心，勇敢的去做吧。