判斷一個領(lǐng)導水平高不高，就看他會不會用這4招給員工發(fā)錢

　　.VGKmEAyZH現(xiàn)在作為領(lǐng)導，經(jīng)常面另一個問題。給員工多發(fā)錢，員工不感激，反而還覺得是應(yīng)該的。不少朋友都和我提起這個問題。但是我卻告訴他們，為什么要員工感激?真正發(fā)錢的目的是為了帶來更多、更大的利益。如果說員工感激，但是不能產(chǎn)生效益和利益，這種感激有什么用?因此，作為領(lǐng)導，給員工發(fā)錢是必須的，但是如何發(fā)錢才能獲得更多的利益，那你就要記住這4招。甚至來說，一個領(lǐng)導水平高不高，就看他會不會這樣給員工發(fā)錢。1.建議獎原來我管一個部門，有將近200多號人。很多事情、問題，如果員工不和我說，那么我是根本不知道的，甚至來說，有些事情，本來可以提前預防，但是往往演變成了為，最后才上報到我這里。實在沒辦法，我就和老板要了一項權(quán)利。每個月有2萬塊錢，用來獎勵提出好建議的員工。同事，員工提出的建議，產(chǎn)生了額外效益，亦或者節(jié)省了成本，那么這個額外的和節(jié)省的50%獎勵給團隊和個人。在這個政策之后后，所有人的積極性都給調(diào)動起來了。領(lǐng)導給錢，不是為了做好了給錢，而是要為未來給錢，讓員工自發(fā)、自愿去做。尤其是將員工變成自己的眼睛和手，避免自己成為救火隊長。2.超額獎我在私企的時候，老板讓我去管一個部門。我和領(lǐng)導要了三個權(quán)力，其中一個就是，KPI達到了按照公司制度給付。而超過KPI20%的部分，拿出一半來獎勵給員工。在老板答應(yīng)后，我和拉攏了幾個心腹，權(quán)利把其中一個KPI指標給弄好了，果然老板對付了，給了一筆獎勵。于是我立馬發(fā)下去，并做了一番動員。果不其然，重賞之下必有勇夫。本來很多人覺得，干的再好，拿的錢也差不多，不如不要那么幸苦。當他們看到有這么多的獎勵后，不用別人說，自己就會主動的把事情給做好。領(lǐng)導給錢，不是說現(xiàn)在手上的事情做完、做好了就給錢的。而是，要給超過當下指標才能額外給錢。否則， 給錢就已經(jīng)失去了給錢的意義。也只有為超額的部分給錢，員工才會自足的去突破現(xiàn)有的舒適圈。3.潛力獎根據(jù)二八定律，一個單位里面，80%的業(yè)績，都是由20%的員工付出的。很多公司會把獎勵資源向這些人傾斜。結(jié)果出現(xiàn)了馬太效應(yīng)，能力越強的人越能拿到獎勵，而越是能夠保持住優(yōu)勢。反倒是那些水平一般，看到自己拿不到獎勵，于是就不再追求上進。這種就叫做心理學上的習得性無助，即不管干的再好，都沒有回報，干脆就不要干好了。所以，作為領(lǐng)導，不光要獎勵那些平時干的好的員工。更要對那些平時水平一般的員工，出現(xiàn)明顯的提升之后，進行重獎。并且?guī)椭麄兎€(wěn)定住、鞏固住相關(guān)技巧。一個人在享受到了好處之后，必然還會想繼續(xù)享受下去，不用領(lǐng)導去壓迫，他在到希望和可能之后，自己就會努力達成。領(lǐng)導的獎勵，不光是獎勵干的好的。更要起到促進員工自我提升的作用。否則，獎勵完之后，組織、團隊沒有因此而提升，獎勵的再多都沒用。4.協(xié)作獎越是到了現(xiàn)代，職場中的工作，基本上不可能靠一個人單打獨斗完成的。很多事情，往往都是需要幾個同事一起才能解決的。但是最后的功勞卻只能算到一個人頭上。而有的領(lǐng)導，獎勵員工也只是獎勵這些頭功的人，對于其他協(xié)作配合的人就視而不見。結(jié)果出現(xiàn)了一種非常不好的情況。既然我?guī)湍阄覜]好處，那么我憑什么幫你。甚至有的人，不說幫忙，還會暗中拖后腿。結(jié)果就是整個組織陷入到內(nèi)斗和相互拖后腿。所以，作為一個領(lǐng)導，如果員工把一件事情做好了，必須要獎勵，這是毋庸置疑的。但是在獎勵頭功的同事，更要獎勵那些在此期間幫助過他的同事。只有這樣，讓其他人看到，在成就別人的同時，自己也能夠獲得好處，這樣他么在工作中才會愿意去幫別人。領(lǐng)導的獎勵，不光是獎勵干的好的。更要起到提高整個團隊工作寫作效率的作用。否則，獎勵完之后，不但沒起到好作用，反而還，然后些人產(chǎn)生了嫉妒，那么最后坑的就是領(lǐng)導自己。領(lǐng)導給員工多發(fā)錢，員工未必會感激。既然感激不了，然么就要讓員工自己通過做到某些事，來賺這些錢。一個好的領(lǐng)導，知道要給員工帶來利益。但是他更知道，給員工一分利益，必然要得到4分以上的匯報，否則，這筆買賣就很不合算。