逃出 KPI 生天，掉進(jìn) OKR 噩夢

　　“腦子里時刻繃著一根弦，做任何事情之前，要想想自己的O是什么!”部門會議上，聽到領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)OKR，張欣在心里默默翻了一個白眼。OKR 進(jìn)入中國不到十年，已經(jīng)成為許多巨頭、創(chuàng)業(yè)公司趨之若鶩的管理“靈藥”。據(jù)全現(xiàn)在統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在80%得主流互聯(lián)網(wǎng)公司，都在過去幾年，開始施行OKR管理，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的KPI考核。但是，在很多員工口中，本應(yīng)更關(guān)注更長遠(yuǎn)目標(biāo)的OKR，卻在實(shí)踐中成為比KPI還要內(nèi)卷的績效考核，“工作壓力更大，考核更頻繁，根本不是什么創(chuàng)新引擎?！薄昂苓z憾，很多公司還是把OKR 做成了KPI?！比肆Y源咨詢專家閆軼卿對全現(xiàn)在表示。失敗的原因多種多樣——員工素質(zhì)、推行方式、公司基因等等，當(dāng)然最重要的還是你的老板，有沒有想清楚自己做公司的目標(biāo)。1OKR =中華田園KPI?身在某短視頻大廠的張欣很討厭公司的OKR體系。剛剛進(jìn)入這家公司時，她第一次OKR拆分花費(fèi)了半個月，出了5個版本才通過?！氨緛磉@塊業(yè)務(wù)和我上份工作有很多共通之處，感覺沒那么難。但領(lǐng)導(dǎo)就不斷讓我找出新花樣，問目標(biāo)和執(zhí)行手段的想法?！弊審埿辣罎⒌氖牵詈蠖ǜ搴妥畛醯南敕ㄆ鋵?shí)沒有太大區(qū)別。她猜測，領(lǐng)導(dǎo)對于O，或許也沒有清晰的想法。這個被許多大廠員工們掛在嘴邊的O是指目標(biāo) (Objective)。字面意義上，OKR (Objective & Key Results)管理體系，主要包括目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。這個體系最初由Intel發(fā)明，隨后被包括Google和微軟在內(nèi)的大公司廣泛應(yīng)用。創(chuàng)業(yè)大潮下，OKR在中國走紅，并不意外。一方面得益于谷歌、字節(jié)跳動等公司的成功試水，帶來了海量關(guān)注。“如果員工能兌現(xiàn)大部分 OKR，公司整體的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)?！睆堃圾Q這句話，成為OKR體系的最好背書。另一方面，相較于傳統(tǒng)的KPI考核，OKR確實(shí)利于激發(fā)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高員工的參與度和創(chuàng)新能力，這對于互聯(lián)網(wǎng)、科技等新興公司至關(guān)重要。不過，和許多淮南為桔淮北為枳的故事一樣，OKR在許多公司都上演了變形記。OKR與KPI沒有區(qū)別，是許多員工的直觀感受。在脈脈等互聯(lián)網(wǎng)的“職言”社群里，OKR是一個能夠讓互聯(lián)網(wǎng)人擱置爭議，同仇敵愾的話題?！白冃蔚腒PI”，“中華田園KPI”，都是高頻出現(xiàn)的評論。“公司開始學(xué)習(xí)字節(jié)跳動，更換到OKR系統(tǒng)了，有點(diǎn)暈，大家有什么建議嗎?”“公司發(fā)了本書，照著抄。”一位Bigo員工開玩笑?！爱?dāng)KPI寫吧，要不領(lǐng)導(dǎo)再給你打回來。” 一位快手員工表示。張欣所在公司已經(jīng)推行OKR多年，從CEO到部門主管，普通員工都可以查閱他們的OKR，并層層向下拆分。已經(jīng)屬于效果不錯的案例。但是張欣本人很難從中產(chǎn)生共鳴，“原公司是KPI體系，我現(xiàn)在還是在做原來那攤事，沒有感覺到OKR帶來的變化。”2不超額就是失敗幾乎每一位人力資源的從業(yè)者，張口就可以對你羅列出OKR體系的幾大優(yōu)點(diǎn)——靈活、高目標(biāo)、高員工積極性、鼓勵創(chuàng)意……OKR的優(yōu)勢就在于有一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，和針對目標(biāo)的主觀能動性?！癘KR把傳統(tǒng)KPI的‘公司讓你完成一個項(xiàng)目’，轉(zhuǎn)換成了‘我自己要完成一個項(xiàng)目’，這從觀念到操作方式上，都有根本的轉(zhuǎn)變?！遍Z軼卿說。從2016年開始，閆軼卿和合作伙伴一起創(chuàng)辦了一家人力資源咨詢公司，“現(xiàn)在不了解OKR，都不敢說自己是做人力資源行業(yè)的?！迸c其說這個體系受到HR的追捧，不如說是老板們把它當(dāng)成了管理靈藥。閆軼卿出身傳統(tǒng)行業(yè)，進(jìn)入咨詢領(lǐng)域后才正式接觸OKR績效體系，比一些同行晚一步。但她還是在過去一年為近10家公司做了OKR咨詢。其中有新型的創(chuàng)業(yè)公司，也有成立多年的國企。對于員工來說，OKR與KPI最大的不同是強(qiáng)調(diào)快速迭代，任務(wù)不再是按年或是半年制定，一般是兩個月一次。盡管OKR的初衷是關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)，但執(zhí)行起來實(shí)際上更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說話。“O，也就是目標(biāo)，當(dāng)然是長遠(yuǎn)的，但KR都是具體的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)由不得你等，跌了就要找問題，漲了下個周期就要繼續(xù)提升目標(biāo)，上漲更多?！睆埿罆r刻關(guān)注數(shù)據(jù)，如果出現(xiàn)波動，比如非常規(guī)的增長、下滑，都要與產(chǎn)品、技術(shù)、分析師一起開會，找出原因。現(xiàn)在，張欣每周五下午要開復(fù)盤周會，每兩個月一次復(fù)盤大會。她每周四都會在1點(diǎn)之后才能回家。忙完其他工作，要按照OKR復(fù)盤文件格式，先跑一部分?jǐn)?shù)據(jù)，寫一部分總結(jié)，不然周五就來不及?！爸芪宀桓野才攀裁词虑椋?yàn)閺?fù)盤會議前后要花費(fèi)大半天的時間。”根據(jù)谷歌經(jīng)驗(yàn)，OKR的定位是挑戰(zhàn)型，鼓勵挑戰(zhàn)更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)，以及開拓新業(yè)務(wù)。因此，在1分滿分的體系下，一般OKR的評分在0.6～0.7分之間為最佳，得分高于0.7可能意味著你的OKR設(shè)定得不夠挑戰(zhàn)，沒能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和人才潛能。即使得分低于0.6，在目標(biāo)復(fù)盤會議上，也有討論空間，比如目標(biāo)設(shè)定得過于挑戰(zhàn)。但是根據(jù)張欣的經(jīng)歷，復(fù)盤時不能達(dá)到超額完成的120%，就已經(jīng)算失敗?！拔覀儾块T一位其他項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人，這個月完成了200%。也搞不清楚是制定出了問題，還是確實(shí)是部門太努力。”同時，雙月OKR體系下，每一個寫在系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)和項(xiàng)目，都是一個倒計(jì)時裝置，時刻提醒她，不努力就很難完成O。張欣認(rèn)為自己的工作沒有太多創(chuàng)新性，更多時間在機(jī)械地引流、完成增長任務(wù)。還有些公司，干脆執(zhí)行單月OKR。王量在一家互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)組，他的OKR一個季度調(diào)整了3次。“上個月開會，O直接改了，本來我們第一個KR，優(yōu)先級最高的項(xiàng)目，已經(jīng)發(fā)力做了1個月，現(xiàn)在沒用了。”王量說，近一個月的工作白做了，要推倒重來。在人力資源資深從業(yè)者李今看來，雙月OKR的考核模式，很容易變?yōu)镵PI。而且，頻繁調(diào)整OKR，也很容易偏離目標(biāo)?！盀榱巳ミ_(dá)成雙月OKR，就像直線行駛，如果每兩個月都偏1度，最初看不出來，最后可能就完全背離了原來的方向?！蹦壳埃瑖鴥?nèi)有部分互聯(lián)網(wǎng)公司雙月OKR，李今認(rèn)為這個制度很中國特色?！肮雀?、微軟并不以月份來做項(xiàng)目的考核。一般雖然每個月、季度都會總結(jié)，但一般半年/一年起做大調(diào)整?！崩罱裉岬?，他現(xiàn)在所處的公司在嘗試根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況來做OKR變動，每個項(xiàng)目組都不同。3到底什么是O(目標(biāo))?幾乎每個做人力咨詢的專家都可以給你舉出很多推行OKR失敗的案例?！笆〈蠖鄶?shù)情況，就是變成KPI了。最差的情況，是不僅很難撬動公司的創(chuàng)新和發(fā)展，還影響到整體發(fā)展節(jié)奏?！遍Z軼卿說。閆軼卿曾為一家生物類公司擔(dān)任人事咨詢， “創(chuàng)始人到北京上了一期管理大師課，被OKR體系吸引了，強(qiáng)烈要求在全公司上下推行。”她回憶。實(shí)際上，這家公司不僅包括傳統(tǒng)的銷售、研發(fā)部門，還有工廠端的生產(chǎn)部門。“我們提醒過，最好不要全員一起實(shí)行OKR，主要在適合的產(chǎn)品、研發(fā)部門推，但老板還是很堅(jiān)持?！?閆軼卿總結(jié)。第一次宣講，團(tuán)隊(duì)就被難住了，“隨機(jī)提問在座的中層，問他們對自己的目標(biāo)怎么看，回答都不太靠譜。有人直接說了句，做成全國影響最大的生物制藥企業(yè)?！逼鋵?shí)，即使前期培訓(xùn)到位，也有很多部門并不適合OKR制度。比如工廠的生產(chǎn)車間，每周的排期是根據(jù)銷售部門的訂單量來訂產(chǎn)量，然后按照現(xiàn)有的工人來排班?！安豢赡茈S時增加或者減少工人;原料采購也有滯后性的，需要根據(jù)訂單來。這樣的部門的任務(wù)就是嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)?！遍Z軼卿認(rèn)為，如果要他們來開通新業(yè)務(wù)，或是新方向， 反而整個業(yè)務(wù)就亂了。盡管人力資源負(fù)責(zé)人在公司里開過幾次宣講培訓(xùn)，但整體推行過程中出現(xiàn)了很多問題：人員理解力不足，目標(biāo)制定超出實(shí)際需求，無形中給企業(yè)管理增加了很多麻煩，卻無法產(chǎn)生期待的效果。最終，這家公司在試用OKR體系一年后，又全面切換回之前的績效體系。一個好的OKR體系，更多在于找到目標(biāo)，并且調(diào)動起員工的積極性。閆軼卿經(jīng)歷成功的案例，是一家中型軟件公司。OKR僅在部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)推廣，“項(xiàng)目部門最容易厘清目標(biāo)，也需要調(diào)動各個成員的能動性，來共同推行”。王超曾在微店等互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任運(yùn)營工作。他第一次在OKR體系下做項(xiàng)目時，思路被打開了?！拔覀冊陂_會，策劃一個用戶的促銷活動，突然大領(lǐng)導(dǎo)就過來問了一句，這個活動 O是什么，大家想清楚了嗎?” 王超回憶。部門按照OKR的思路七嘴八舌討論了半個小時，最后得出結(jié)論——活動不值得做。“活動只是為了當(dāng)月往上跑跑數(shù)據(jù)，達(dá)成KPI。長遠(yuǎn)看沒有太多留存?！贝黉N活動不做了。王超所在的母嬰垂直團(tuán)營團(tuán)隊(duì)，針對O想出了一套新玩法。微店是一家主打電商分銷的公司，主要痛點(diǎn)在于提高供應(yīng)鏈管理能力，同時能夠增加分銷商?！拔覀冏畲蟮膯栴}在于，提供什么樣的貨給到我們這些愿意做分銷的人，然后怎么樣能夠讓他們賣得好?！蓖醭貞洝Ｈ绻凑誎PI的思路，比如年底達(dá)到5000萬的GMV，同時獲得1萬的分銷商——再按照季度要來分解設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。“這樣看下來還要做促銷啊。”但王超很快否定了這個想法。如果目標(biāo)定得更長遠(yuǎn)，要考慮的不是不是一季度要完成多少GMV，而是整個部門1-2年內(nèi)要做到什么成果。王超轉(zhuǎn)而把資源投放到引入小B商戶上，打造一個分銷的社群，開展培訓(xùn)，最后通過社群來訂購貨品，有效節(jié)約成本，而這些商戶也有成熟的供應(yīng)商，為平臺提供了選品幫助?！暗谝患径纫?yàn)榇蠹以谧錾缛海瑳]有做促銷，GMV是啪一下就掉下來了，但是因?yàn)镺(目標(biāo))擺在那里，大家沒有在意;第二季度馬上就直線上升。我們成了全公司的范本。”王超認(rèn)為，只有當(dāng)老板思維活泛，把目標(biāo)放得更長遠(yuǎn)，員工的積極性被調(diào)動起來，OKR才有可能真正發(fā)揮作用。能否做到這一點(diǎn)，對于業(yè)務(wù)發(fā)展影響非常大。曾經(jīng)在某打車平臺工作過的李今舉了一個例子。2018年左右，旗下車服公司的車后服務(wù)部門，推出了加油業(yè)務(wù)。主要通過與加油站合作，把平臺打造成為一鍵加油、支付的入口。平臺為加油站提供線上流量，并可以讓大量的網(wǎng)約車司機(jī)作為固定加油對象，加油站則需要給予平臺一定的技術(shù)服務(wù)費(fèi)。李今和同事認(rèn)為，目標(biāo)制定的合理方向應(yīng)該是先增加合作加油站數(shù)量，在共享加油領(lǐng)域，做到一定的市場規(guī)模和影響力，同時還要能從中獲利。這樣KR會有很多方向和抓手——比如通過精細(xì)化運(yùn)營，提升單個加油站的轉(zhuǎn)化率;如何利用數(shù)據(jù)合理布局，提升周轉(zhuǎn)效率，保證收入穩(wěn)定;擴(kuò)展合作，為車服開拓更多的增值服務(wù)等?！暗?dāng)時OKR出來——目標(biāo)就是簽多少加油站，什么價格;多少人覆蓋多少地方等。然后KR就是油站有多少等等?！边@個簡單粗暴的OKR，也讓加油業(yè)務(wù)在一段時間內(nèi)獲得了較快發(fā)展，“數(shù)據(jù)上來看還不錯。”"但都是靠高激勵高提成帶起來的，沒有什么留存?！崩罱裾f，補(bǔ)貼減少后活躍度很快就降下來了。李今回憶，直到2019年7月，該車服公司整合原有的加油業(yè)務(wù)，提出通過大數(shù)據(jù)和流量賦能合作伙伴，搭建高效的互聯(lián)網(wǎng)能源平臺，才回到較為合理的發(fā)展軌道。4流行與矛盾當(dāng)時OKR還是專屬于互聯(lián)網(wǎng)公司的時尚，李今只能在知乎和圈內(nèi)的論壇上找到交流帖子，市面上甚至只有英文課程。到2021年，市面上與OKR相關(guān)的出版書籍已經(jīng)超過20本。在知識付費(fèi)平臺的課程超過500門。成為人力資源，企業(yè)管理的必修課。推廣和培訓(xùn)OKR的生意還擴(kuò)展到企業(yè)咨詢、等領(lǐng)域。比如王超目前所在的一家從事企業(yè)服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，主要從事飛書代理業(yè)務(wù)?！按蟛糠秩藖碜稍冿w書，都希望也同時引入OKR體系?！币粋€好的OKR，確實(shí)能為組織帶來紅利。對于員工，能夠清楚地認(rèn)識到業(yè)務(wù)部門當(dāng)務(wù)之急;建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評判標(biāo)準(zhǔn)。同時，相對于自然增長， OKR能夠讓每一個員工都找到主動性和節(jié)奏感。不是所有企業(yè)都適合引入OKR。一般來說，互聯(lián)網(wǎng)和新型創(chuàng)新公司實(shí)行OKR事半功倍，這些公司業(yè)務(wù)或者base在平臺或者基于產(chǎn)品，而非傳統(tǒng)的銷售、生產(chǎn)導(dǎo)向。用來支撐產(chǎn)品、運(yùn)營、平臺增長的OKR，是字節(jié)跳動等公司成功的重要工具?！叭藛T素質(zhì)高，頭腦活絡(luò)，迭代迅速?！遍Z軼卿總結(jié)說，這些要素很多傳統(tǒng)企業(yè)不具備?？萍脊疽参幢匾欢ǔ晒?。失敗的原因可能多種多樣，但最根本的原因，仍然是老板的重視和企業(yè)文化的支撐。李今回憶，公司OKR的過程大多是從上到下推進(jìn)，不同部門的OKR并不互通。在OKR體系使用較為成熟的字節(jié)跳動，任何員工在內(nèi)網(wǎng)上可以直接看到CEO的OKR是什么。更準(zhǔn)確地，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報關(guān)系。“能看到一個人的工作計(jì)劃，意味著你知道TA這兩個月的主要精力會放在哪些事情上，一目了然。”“早期OKR體系大多局限于個人的業(yè)務(wù)部門。復(fù)盤的會議也是一言堂。大家不會把核心的問題擺在臺面上討論。”李今說。至于這個在谷歌、英特爾等知名互聯(lián)網(wǎng)公司頗受推崇的OKR體系，在許多中國公司內(nèi)卷成為比KPI更難完成的績效，在李今看來也是環(huán)境使然?！捌髽I(yè)和員工，在這個體系里各取所需?！崩罱裾f，“企業(yè)層面，不可能犧牲效率換可能成功也可能失敗的‘創(chuàng)新’，或者無用的員工積極性，員工也不愿意增加當(dāng)下的工作量來實(shí)現(xiàn)遙遠(yuǎn)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。”總之，閆軼卿認(rèn)為，真正懂得OKR的人，能讓OKR順利落地的人，不是培訓(xùn)師、HR，而是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，“對目標(biāo)有把握，對結(jié)果有壓力?！蓖醭瑒t也認(rèn)同，OKR的成敗和領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格關(guān)系很大，“一些公司看似開放，但重大策略都是一言堂，就很難推行;我了解的幾個傳統(tǒng)企業(yè)，一直有民主反饋體系， 也許也可以嘗試推行?！弊詈筮€是回到了企業(yè)文化和氛圍。也許正如彼得德魯克所說，文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃。任何戰(zhàn)略和管理體系都很難脫離公司文化的前提下，推進(jìn)下去?！狤ND—這樣設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道的方案+PPT老板都給你點(diǎn)贊給優(yōu)秀員工設(shè)計(jì)多重發(fā)展通道才能更好激勵和留住人才