績效指標是否滿足三個要求?績效管理采取了哪些措施和方法？

　　東富龍績效考核歷經磨難、方生方死、在痛苦、困境中逐漸生長。為什么東富龍前三次績效管理推行都是失??？屢戰(zhàn)屢敗后又要推行第四次績效考核？我想答案是值得公司各個層級的思考、反復推演和復盤的。個人的答案是組織成長到了目前狀態(tài)，必須要經歷從粗放到精細、從游牧民族到農耕社會、從眉毛胡子一把抓到抓重點，這么一個過程，恰恰是績效管理提供了一整套方法論和工具，滿足了這一根本需求。管理是適應情境，緩慢滋生，不可超越現實條件和階段的,和邯鄲英才網小編一起了解。 當前是績效管理的初級階段，我們的重點工作放在兩個方面：一、績效指標的制定。KPI和KPA是如何制定出來的？指標制定出來后通過2017年的第三季度驗證后，調整了沒有？在這個過程中HRBP有沒有充分理解：我們是游戲規(guī)則的制定者、是績效工具的提供者、是績效管理的培訓者，在績效推行過程中我們提供的工具在對口部門好用嗎？績效指標是否滿足三個要求：1、組織戰(zhàn)略；2、崗位職責；3、部門當前重點工作。在績效管理中對口部門的方向有沒有偏？能糾正過來嗎？采取了哪些措施和方法？ 二、績效共識的建立。這是我們推行績效管理的底線，上下級有沒有對績效指標達成一致？這是推行績效考核的前提和績效推行成功的必要保障；上下級對數據來源和績效評估是否達成一致？是績效管理過程中的重要的管控點；季度績效考核指標，在過程中或每月，有沒有對照，因情境和環(huán)境/政策的變化，在過程中進行調整？在第三季度績效評估結果中/后，有沒有真正實行績效面談，達成共識，對不符合的KPI和KPA在第四季度績效考核中有沒有調整？達成共識，是績效管理的底線，這一點尤其要注意！ 目前，人力資源部對各個HRBP的要求是：先結婚，后戀愛；先形式，后內容。針對不同部門和不同的負責人，采取不同的方法和措施。在推行中目前重點關注的是執(zhí)行，以及執(zhí)行中關注的兩點：指標和共識。目前，績效考核結果運用在151名干部身上，第四季度要求是A的比例不超過20%，C和D的比例不低于20%，我想有更多細致的工作需要大家做好鋪墊，輔佐好各個部門的老大，防止出現大面積的不和諧。 績效管理是一個非常有用的戰(zhàn)略分解工具，這是由績效考核工具的性質所決定的。我們只有充分理解了目標、任務之間的關系，學會將目標翻譯成任務，才能正真發(fā)揮這個工具更大的威力。目前，這一塊的能力還是缺失的：過程/結果、目標/任務、方針/政策、方針/路線…… 績效管理的第一目標，是進行人員甄別：區(qū)分先進和后進，并在績效工資上初步體現，再在年終獎、晉升、培訓上體現，最終計算出正價值貢獻者和負價值貢獻者，凈化我們的隊伍?？冃Э己说某踔允?，進行行為改變和管理賦能，最終提升公司的整體業(yè)績，這也是我們的初心，如果沒有績效改進，那么績效管理基本是白做了！ 績效管理不僅是對HRBP的一次中考，更是對各級干部的一次體檢！