如何化解招聘中的選擇沖突?

　　一個(gè)職位，兩個(gè)候選人, ,終面。他們有相似的教育背景,工作經(jīng)驗(yàn)以及同等級(jí)別的技術(shù)能力,溝通能力,你怎么選?和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。用人部門和人事傾向于不同的終面候選人,小小地互掐起來了,你怎么辦?如果按照行為面試法,簡(jiǎn)單啊,再加幾個(gè)勝任力測(cè)試,只要能問倒一個(gè)就可以結(jié)案了.比如我們就那剛才的案例來說,職位要求優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力,而公司又處于一個(gè)變更期,那什么能力很重要?其中一個(gè)答案必定是:應(yīng)變能力。那具體怎么來問問題才能甄別候選人的應(yīng)變能力呢？據(jù)說如果是微軟，直接就會(huì)問：你如何處理信息情報(bào)含糊不清的局面？”但也有很多雇主會(huì)選擇問：“請(qǐng)舉一個(gè)案例來說明，當(dāng)你需要做一個(gè)快速?zèng)Q定時(shí)，你是如何處理的？而光輝國際推薦的問題是：“請(qǐng)描述一下在你以往工作中，當(dāng)你需要做一個(gè)決定而可獲取的信息又不充分時(shí)，你是如何應(yīng)對(duì)的？”假如前文提到的兩個(gè)候選人為某甲和某乙，某甲回答的是：“我曾經(jīng)有某某某項(xiàng)目，就是這么個(gè)局面”，他洋洋灑灑，邏輯清楚，措辭得當(dāng)?shù)鼗卮鹆藛栴}：“我先盡可能地嘗試收集信息，數(shù)據(jù)，然后做了一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，并且我把行動(dòng)計(jì)劃分解成一個(gè)一個(gè)的小步驟，我會(huì)堅(jiān)持在信息收集超過90%的時(shí)候才做出決定，因?yàn)檫@樣才能掌握全局，同時(shí)我是一個(gè)很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，即使是那些小步驟我也會(huì)一絲不茍一個(gè)一個(gè)逐一來完成推進(jìn)，盡可能做到最好。同時(shí)，某乙也答題了，他說的是： 曾經(jīng)有某某某工程，就是這個(gè)情況“，同樣邏輯清楚，措詞合適：“我先嘗試去收集信息和數(shù)據(jù)，然后制定一個(gè)行動(dòng)機(jī)會(huì)，并且我會(huì)給每一個(gè)行動(dòng)都設(shè)置時(shí)間節(jié)點(diǎn)，時(shí)間一到不管信息是否已經(jīng)全面我都會(huì)作出決定并推進(jìn)到行動(dòng)?！蹦敲磫栴}又來了，你選哪一個(gè)？雖說面試這事沒法說有標(biāo)準(zhǔn)答案，但光輝國際還是提供了一個(gè)參考性答案，所以答案揭曉：某乙勝出！原因嘛，因?yàn)槟骋艺嬲邆湓谧兏锲陂g采取合適應(yīng)對(duì)措施的能力。試想一下，我們的世界，不管是宏觀還是微觀，無時(shí)無刻都在變化，而且這種變化還是帶著加速度的，時(shí)至今日，我們都很愛說一句話：“變化才是唯一的永恒?！彼阅臣渍f想要收集至少90%以上信息再行動(dòng)，真心是太晚了；另外，如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，在不斷變化的大環(huán)境之下，這個(gè)領(lǐng)袖本人正是給整個(gè)團(tuán)隊(duì)提供方向和相對(duì)穩(wěn)定性的人。那除了應(yīng)變能力，這個(gè)職位可能需要超強(qiáng)的客戶談判能力，遠(yuǎn)景規(guī)劃能力等等，根據(jù)需求還可以再增加一到兩個(gè)勝任力測(cè)試，如此一來，不是第一個(gè)就是第二個(gè)，甚至第三個(gè)，我們總歸能夠把兩個(gè)人分出個(gè)高下來。這樣再來做決定，是否就會(huì)讓有異議的雙方都更能接受呢?當(dāng)然，除卻這種行為面試法增加勝任力測(cè)試的方法以外，我覺得人事和用人部門的合作溝通從最初就應(yīng)該設(shè)定一些底線（紅牌），并且明示給用人部門，這樣在已有心理鋪墊的情況下，一旦觸及你的底線，你亮出了紅牌，用人部門基本還是會(huì)尊重人事意見的。如若實(shí)在爭(zhēng)執(zhí)不下，而確實(shí)這類人才又市場(chǎng)稀缺，我還是老一套，即：做專業(yè)的背景調(diào)查，做全面的試用期考察，都通過了這案子才能算真正塵埃落定。