家族式企業(yè)到底有哪些優(yōu)缺點？家族式企業(yè)人力資源管理

　　我所服務的一家公司，是傳統(tǒng)的建材行業(yè)，在行業(yè)里屬于十大知名品牌，公司有二十多年的歷史，董事長是50年代的人，早期是軍人出身，當過老師，在80年代帶領(lǐng)幾名員工一起創(chuàng)業(yè)，企業(yè)在發(fā)展高峰時期曾有2000多人，現(xiàn)在市場發(fā)生變化，競爭激烈，目前公司業(yè)務有所下降，但是公司整體品牌在行業(yè)還是保持十大品牌,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。 因獵頭推薦從家居行業(yè)跳槽來到這家公司，經(jīng)過入職幾個月的觀察和了解，發(fā)現(xiàn)這是一家典型的家族式企業(yè)，老板自己擔任董事長，老板娘任副董事長分管財務，老板第二代擔任公司董事，分管采購、研發(fā)和國際銷售，同時公司還有很多跟老板一起創(chuàng)業(yè)的老員工，目前公司的中高層管理人員主要是在公司服務多年的老員工擔任，當然也有一些新進的職業(yè)經(jīng)理擔任部分負責人，但是據(jù)了解，新進的職業(yè)經(jīng)理普遍的就職時間都不是很長，最長的三年，最短的幾個月，公司內(nèi)部管理以行政管理為主，相對比較粗放，員工整體福利一般，大多數(shù)員工對公司缺乏安全感和歸屬感…，作為空降的人力資源總監(jiān)，他如何在這種環(huán)境里面生存和發(fā)展呢？ 說在前面的話，既然你選擇了，就算跪著也要堅持的走下去！因為你只能堅持，不能逃避！所以，只能理清現(xiàn)狀，保持一顆強大的內(nèi)心，冷靜的思考，堅韌的執(zhí)行，戒驕戒躁，步步為營，利用人力資源管理工具和方法，通過對人性的理解和把握，去實現(xiàn)自己價值和目標。 以下主要從家族式企業(yè)管理的優(yōu)缺點進行剖析并針對其中的不足，如何進行破局。即文章分問題分析和解決之道兩個方面進行闡述。 那么，家族式企業(yè)到底有哪些優(yōu)缺點呢？家族式企業(yè)的優(yōu)勢是：1、企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期風險相對比較小，運營成本也比較低；2、企業(yè)的管理層次比較簡單，決策比較快；3、企業(yè)的權(quán)利比較集中，便于統(tǒng)一指揮。（具體優(yōu)勢不一一闡述了） 當然，家族式企業(yè)也有它的缺點和不足，那么家族式企業(yè)的缺點體現(xiàn)在什么地方呢，具體主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一、企業(yè)團隊骨干主要以老員工為主，管理水平相對偏弱 家族式企業(yè)因裙帶關(guān)系和老員工相對比較多，老員工憑借對企業(yè)的忠誠和對企業(yè)具體業(yè)務的了解，及對企業(yè)文化的適應性強，所以在企業(yè)發(fā)展到今天，他們基本上擔任部門負責人或其它重要的崗位，屬于企業(yè)的肱骨大臣。但是，由于長期在一個環(huán)境里面，加上其它多方面的原因，這些老員工個人能力的發(fā)展速度還遠遠小于企業(yè)發(fā)展進步的速度，所以他們的整體能力水平相對一般，體現(xiàn)出來的管理水平也比較弱，主要以執(zhí)行為主，基于戰(zhàn)略的策略性規(guī)劃和計劃工作能力比較弱，且他們對新事物和新思想的接受能力和接受意識也比較差，這是家族式企業(yè)的典型缺陷之一。二、公司文化以老板文化為主，整個企業(yè)的風格以老板的特質(zhì)和要求為主 在家族式企業(yè)里面，老板充當了大家長的角色，大家都以大家長的思維方式和風格作為行事的標準，甚至有意無意的都在模仿大家長的特質(zhì)和行事風格，這樣久而久之，老板的個人價值觀和做事風格就成了整個企業(yè)的價值觀和做事風格，即公司文化以老板文化為主，這個現(xiàn)象在家族式企業(yè)企業(yè)里面普遍存在，特別是老板比較強勢，對下面的管理團隊控制欲比較強的企業(yè)，這種現(xiàn)象尤為明顯。這種以老板文化作為企業(yè)文化的企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是種優(yōu)點，但是當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模或是達到一定的階段以后，這種以老板文化作為企業(yè)文化的公司會成為企業(yè)的一個弊端，影響甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。三、人力資源管理體系相對比較傳統(tǒng)，在人才引進和人才培養(yǎng)上存在明顯短板 家族式企業(yè)因在長期發(fā)展過程中，因一直以人控為主，公司的內(nèi)部管理更多的是以情感為紐帶和老板的個人魅力作為拉動的，他們對人力資源管理的重視程度會有不足，人力資源管理是個漫長而系統(tǒng)的工程，前期投入比較多，效果會在后面逐步的體現(xiàn)出來，投入和回報會有一定的滯后性，很多家族式企業(yè)因為對人力資源管理的認識不是很高，加上元老們的利益關(guān)系，他們對人力資源管理也會感性的情緒看待人力資源管理，人力資源管理的本質(zhì)是基于崗位、能力和人本身來開展工作的，沒有所謂的貴族和特殊化，只有價值論，所以他們對人力資源管理在一定的程度上會抱著抵觸的心理，這種現(xiàn)象帶來的最終結(jié)果就是公司在人才引進和人才培養(yǎng)上存在明顯的不足，人被不平等的對待，優(yōu)質(zhì)的新鮮血液很難進入或存活下來，這也是家族式企業(yè)的其中一個問題。四、公司管理以人控為主，對體系化的規(guī)范管理不是很重視 因為家族式企業(yè)的權(quán)利比較集中，且利益一邊倒，這樣的結(jié)果就是企業(yè)主和老員工們更希望企業(yè)由大家長一手操辦，因為他們知道，大家一手操辦始終會考慮和顧及他們的利益，而不是由硬生生的制度和機制來主導，因為他們骨子里覺得企業(yè)應該是有階級的，人控更適合階級化的操作，機控和IT控是無階級化的，顯而易見，他們對體系化的規(guī)范性管理是抵觸的，當然，也有家族式企業(yè)的利益集團考慮到他們的長久利益和公司長遠發(fā)展，從而會對企業(yè)的規(guī)范化管理有所青睞，但是，這個道路是曲折的，因為沒有到山窮水盡的那一天，利益集團的元老們會對體系化的規(guī)范管理敬而遠之，這就是人性。總之，家族式企業(yè)會在很長的時期內(nèi)是以人控為主，除非企業(yè)主真正意識到了企業(yè)將來要面的的危機或已經(jīng)面臨了這樣的危機，那個時候他們對體系化的規(guī)范管理才會有所求有所悟。五、企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不能有效分開，企業(yè)決策和戰(zhàn)略相對比較“感性” 家族式企業(yè)因為是靠他們用自己的原始積累逐步發(fā)展起來的，他們對企業(yè)有著很深的情感，他們希望企業(yè)越來越好，越來越健康，但是他們又不大愿意把企業(yè)交給真正的職業(yè)經(jīng)理人來管理，這其中的原因是多方面的，一方面確實中國的職業(yè)經(jīng)理人整體素養(yǎng)和責任感與國外還有一定的差距，他們曾經(jīng)做了很多投機取巧的行為，傷害了企業(yè)的長遠利益，破壞了整個職業(yè)經(jīng)理人土壤和氛圍。另一方面，資本所有者們心里上是不放心的，放心不下的。所以最終的結(jié)果就是企業(yè)的所有者們自己講經(jīng)營管理權(quán)牢牢的抓在自己的手里，職業(yè)經(jīng)理人只是為他們服務和解決問題的工具，而不是真正的事業(yè)合伙人。這在中國的大多數(shù)民企企業(yè)中是普遍存在的，當然，這種現(xiàn)象未來會越來越少，當下已經(jīng)有企業(yè)將公司的經(jīng)營管理權(quán)下放給職業(yè)經(jīng)理人了，但是這樣的企業(yè)目前還不是很多。 企業(yè)所有者將經(jīng)營管理權(quán)抓在自己手里，最終的結(jié)果就是，職業(yè)經(jīng)理人和一些專業(yè)人士不能真正放開手腳去大干一場，很多的一些思想和行為上就大大打了折扣，這也就是為什么職業(yè)經(jīng)理人也將自己的工作稱之為打工。企業(yè)所有者在已經(jīng)打了折扣的職業(yè)經(jīng)理人的輔佐下最終的決策和戰(zhàn)略就不是那么的客觀了，相反會跟企業(yè)主的風格一樣，要么很感性，要么很客觀。人非圣賢，是人難免就會有情緒，一個有情緒的人他的決策和判斷大多數(shù)是“感性”的。 為了解決家族式企業(yè)的弊端和不足，作為人力資源總監(jiān)應該如何操盤整個企業(yè)的內(nèi)部管理呢？根據(jù)企業(yè)實際情況，解決思路是一個中心，兩個基本點，三個基本面，四個階段。 一個中心，讓企業(yè)真正走向組織化管理。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)的發(fā)展會經(jīng)歷幾個階段：創(chuàng)業(yè)初期、快速發(fā)展期、成熟穩(wěn)定期、危機管理期、轉(zhuǎn)型升級或衰退死亡。企業(yè)在經(jīng)歷了成熟穩(wěn)定期以后將進入到危機管理期，在危機管理期階段，企業(yè)如何跨越鴻溝迎來企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和再次發(fā)展呢？答案就是組織化管理。組織化管理有三個特點，那就是倡導和推行真正的企業(yè)文化、管理上以機控和IT控為主、原生態(tài)的力量和新加入的空降經(jīng)理人融合成真正的團隊。當然組織化管理不是企業(yè)發(fā)展的目的，企業(yè)發(fā)展的目的是持續(xù)健康的盈利，做基業(yè)長青的卓越型企業(yè)。但是，組織化管理是企業(yè)走向卓越、走向基業(yè)長青的唯一出路。作為人力資源總監(jiān)，將企業(yè)發(fā)展帶向組織化管理是他的最終目標。所以，組織化管理是人力資源總監(jiān)真正的工作中心。 兩個基本點，一是在各部門內(nèi)部設立“政委”角色，負責部門的團隊建設、人力資源管理和企業(yè)文化建設；另一個是推行“企業(yè)大學”，在企業(yè)內(nèi)部成立準企業(yè)大學，負責戰(zhàn)略性的人力資源儲備和企業(yè)文化的孕育和傳播。 企業(yè)內(nèi)部設立“政委”角色和職能，這最早來源于阿里巴巴的實踐，“政委”相當于部門中的HRBP，他們一方面負責人力資源管理在各部門內(nèi)部的實踐，同時，也肩負著公司文化的傳播和部門內(nèi)部團隊建設，他們的工作一方面直接接受部門負責人的管理，同時也接受總部人力資源部的管理，這樣就加大了人力資源中心對各部門的管控職能。從另一方面也彌補了各部門負責人和部門長的管理不足。在家族企業(yè)里，政委們可以很好的平衡的元老們和其它員工的利益，將他們的矛盾降低到最小，這樣對整個公司的人力資源管理和管理運營也起來了舉足輕重的作用。 企業(yè)大學現(xiàn)在在很多大型企業(yè)都越來越受追捧，主要是他們集員工賦能和文化融合為一體，很好的平衡了員工的個人發(fā)展和企業(yè)的整體發(fā)展，通過企業(yè)大學，一方面可以提升現(xiàn)有員工的能力水平；另一方面，可以作為企業(yè)的人才發(fā)動機和文化的培育基地，讓企業(yè)管理最新穎、最頂尖的思想在這里落地，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，有效的融合，為解決企業(yè)的經(jīng)營管理為題提供方法和工具。最重要的是，企業(yè)大學就像是一個熔爐，把元老們和新鮮血液的良好品質(zhì)和特性在這里進行融合，從而提煉出企業(yè)發(fā)展真正需要的特質(zhì)和素養(yǎng)。避免了在日常工作中磨合導致的損耗，另外，企業(yè)大學的那種氛圍也更適合不同思想火花的碰撞，為公司的組織化管理提供條件和支持。 三個基本面，分別是人才梯隊建設、積分管理及PK機制和員工職業(yè)發(fā)展管理及聘期管理制。 良好的人才梯隊是企業(yè)發(fā)展和變革的先決條件，也是企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的前提。通過人才梯隊建設，人力資源管理可以借此了解整個公司各部門的人力資源狀況，因為只有真正對公司的人了解清楚了，人力資源管理才能真正的登堂入室。通過人才梯隊建設，可以將各部門的業(yè)務狀況和工作任務特性了解得更加深入，從另外一種角度，通過挖掘種子、培養(yǎng)種子和重用種子，未來種子選手們也會更加緊密的團結(jié)到人力資源中心的周圍，這樣為人力資源總監(jiān)推動公司的管理變革奠定了基礎。 積分管理和PK機制可以有效的將過往的以行政管理為主的管理逐步扭轉(zhuǎn)為人力資源管理，積分管理本身就是根據(jù)人力資源管理的理念和方法設計而產(chǎn)生的，通過積分管理對各部門負責人及骨干人員的工作進行量化和動態(tài)化的管理，從行為、能力到績效，人力資源中心搭臺，其他部門配合，將他們的投入和產(chǎn)出放在桌面上，大家共同審視和評估，最后根據(jù)積分大小進行排名，排名結(jié)果在公司的文化墻上進行公開，人力資源中心再通過抓兩頭進行深度管，通過對靠前的部門長進行表彰并分享經(jīng)驗，樹立正能量；對靠后的部門長，組織內(nèi)部顧問團進行輔導和支持，幫助提升。最后根據(jù)累計的積分榜進行獎懲和績效考核。這樣就避免了人力資源總監(jiān)被孤立的境地，因為，這樣的結(jié)果是讓真正有能力的人和沒能力的人曝光在陽光底下，通過機制的牽引，讓他們懂得如何去向內(nèi)求。久而久之，人力資源總監(jiān)就成了企業(yè)管理的內(nèi)部顧問和咨詢師，人力資源總監(jiān)再在公司內(nèi)部推行人力資源管理相關(guān)工具和方法時大家也會欣然接受。 員工職業(yè)發(fā)展管理和聘期管理。人力資源中心根據(jù)公司的組織架構(gòu)，設計配套的職位體系和職位間的發(fā)展關(guān)系即員工職業(yè)發(fā)展通道，并對每個崗位設定具體的任職資格標準，任職資格標準和積分管理緊密的結(jié)合起來，每個員工可以自主經(jīng)營自己的職業(yè)發(fā)展。更為重要的是，所有的中高層崗位采取聘期管理制，上崗必須達到任職資格條件，上崗后不能發(fā)揮這個崗位應該發(fā)揮的價值和績效的，必須進行降級處理，這樣整個人力資源管理就科學的流動起來了，而不會僵化。整個人力資源供應管理體系有進有出，機制明確，這樣就真正的做到了創(chuàng)造價值、評價價值和分享價值。若如此，家族式企業(yè)的人控管理體制和文化也就被重新顛覆激活了。 四個階段，第一階段先進行組織優(yōu)化和重新設計，根據(jù)最新的組織系統(tǒng)進行流程再造，并通過流程的優(yōu)化加強IT的信息化建設。第二階段是導入績效管理和項目管理機制，通過績效管理作為杠桿，對公司的管理方向進行聚焦和統(tǒng)一，從而合理的進行激勵和控制。項目管理機制作為績效管理的補充，對各部門的日常管理進行提升，促進公司經(jīng)營管理的改善和精細化管理水平。第三階段是企業(yè)文化建設，通過企業(yè)大學的運作和項目管理的深入，重新樹立團隊核心價值觀，并進行團隊復制，從而發(fā)揮企業(yè)文化的引力，達到員工潛力的發(fā)揮和人力資源效率的最大化。第四階段，通過前期的精細化管理逐步深入，公司的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)更加真實、有效，員工對企業(yè)的認同感和歸屬感也逐步的加強，再推行啊米巴經(jīng)營管理和創(chuàng)客模式，可謂水到渠成。 … 路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索！