主要的績效考核工具有哪些？

　　透過發(fā)展簡史看績效管理的本質(zhì)：員工持續(xù)成長+企業(yè)目標(biāo)達(dá)成，至二十世紀(jì)90年代早期，績效管理逐步成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源的管理過程?；谛袨榭茖W(xué)的研究成果，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，于20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績效管理逐步成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。1、MBO（目標(biāo)管理）管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出“目標(biāo)管理”（MBO，Management By Objectives），認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。在確定組織目標(biāo)后，通過一系列的設(shè)計(jì)和分解過程，將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到部門和個人，以便到最后督促組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和控制員工績效的過程。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)：（1）員工參與管理（2）以自我管理為中心（3）強(qiáng)調(diào)自我評價（4）重視成果。MBO理論涵蓋的目標(biāo)制定、過程監(jiān)控、評價反饋、結(jié)果運(yùn)用正是現(xiàn)代績效管理全流程的基礎(chǔ)。2、BSC（平衡記分卡）《哈佛商業(yè)評論》謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國Robert.S.Kaplan&Dvaid.P. Norton 于20世紀(jì)90年代提出。BSC將企業(yè)的目標(biāo)歸結(jié)為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程和學(xué)習(xí)與成長（或創(chuàng)新與提高）四個基本方面，試圖平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、經(jīng)營性與非經(jīng)營性、行動導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC在本質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。3、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）目標(biāo)管理+帕累托定律（80/20）-重視結(jié)果它源自于RobertS. Kaplan& David P. Norton的“BSC平衡計(jì)分卡”體系。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，明確各級部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成小目標(biāo)，再找出與小目標(biāo)相關(guān)的流程，提煉出流程中的重要可量化指標(biāo)來進(jìn)行考核的方法。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目標(biāo)能夠分解落實(shí)到每個員工、且能對每個員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行明確考核的工具。4、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）+績效評估，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,被 John Doerr推廣到Google,后來Oracle，LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI做比較，甚至有人認(rèn)為百病纏身的KPI該被OKR取代了。但如果追溯本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的核心區(qū)別在于： OKR不是以考核為導(dǎo)向的，而是一個目標(biāo)牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整個公司的戰(zhàn)略角度看，每個人當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么。為了去除KPI模式下考核結(jié)果直接用于獎懲對員工行為產(chǎn)生的強(qiáng)導(dǎo)向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標(biāo)管理中的評估過程和績效評估流程分列開來，從而確保員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，因此像Google的績效管理體系實(shí)際上是OKR+績效評估的綜合模式。5、PBC（PersonalBusiness Commitments，個人業(yè)務(wù)承諾）由IBM提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。個人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)切實(shí)執(zhí)行。6、360度績效考核360度績效考核是績效考核方法之一，其特點(diǎn)是評價維度多元化（通常是4或4個以上），適用于對管理人員進(jìn)行考核。綜上，績效管理的本質(zhì)： 通過績效管理讓員工持續(xù)自我提升，最終在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，也達(dá)成個人成長的目標(biāo)。企業(yè)要吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績效管理工具。