跟著谷歌學OKRs

　　OKRs(Objectivesand Key Results)，全稱為“目標和主要成果”，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。?OKRs是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年英特爾公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到甲骨文,谷歌,領英等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。OKR的創(chuàng)造背景KPI的局限KPI理論上是必須嚴格按照SMART標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。?比較保守的做法就是這項KPI先不寫，或者寫一個很低的目標值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團隊常常到季度末才完成KPI制訂的工作，那時候什么能完成什么不能完成都基本上確定了，當然能夠讓KPI都處于基本達成狀態(tài)。?KPI還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的不可測量愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為喜歡無法測量，所以把PV寫進了KPI里面。（確實大家都還不懂NPS或DAU這樣的先進理念，只會用PV來測量一切。）但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果PV達到了KPI指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。?大家如此應付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。OKRs解決了KPI的種種缺陷OKRs和績效考核分離把績效考核交給peer review（相當于中國公司的360度評價）來做。然后它強調最終的關鍵結果必須服從目標，所以如果你在目標上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實際執(zhí)行關鍵結果的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。?既然關鍵結果只是用來服務于目標的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改關鍵結果，只要它們還是服務于原本的目標就行。其實OKR最重要的作用就是幫助你「保持專注」，「保持專注」又能幫助你「有影響」（當然有人沒專注都能有所影響，或者有專注度都做不出影響力）。OKRs的基本方法與原則制定OKR的基本方法首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標不必是確切的、可衡量的，例如“我想讓我的網(wǎng)站更好”；然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（KeyResults），用來幫助自己實現(xiàn)目標，例如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標。?原則?OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。?每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分。?OKR的實施·????????關鍵流程從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。?·????????溝通的問題分兩種方式：1.一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者結合。2.全公司的會議，以小組的形式進行，各小組的負責人參加并介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。OKR的關鍵1.每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節(jié)奏的；年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束；2.可量化的；3.個人、組、公司層面上均有；4.全公司公開；5.每個季度都打分；OKR的兩個不同O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。OKR的應用分析Google旗下風投機構Google Ventures的合伙人里克·克勞（Rick Klau）在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經(jīng)規(guī)模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業(yè)界大型活動上做演講、協(xié)調Blogger十周年慶公關活動、創(chuàng)建官方Twitter帳號并定期參與討論，等等。?克勞還表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經(jīng)理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。?Google員工通常每季度會制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。?在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。?OKR的公開化有助于Google員工了解同事的工作——例如，克勞負責YouTube網(wǎng)站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段產(chǎn)品推廣視頻，這時候他們可以查看克勞的OKR、了解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊協(xié)商這件事。?OKR不是決定員工晉升的一項指標，但是它們可以幫助員工關注自己取得的成績?？藙诒硎?，他為晉升做準備時，只需看一下自己的OKR，就能對自己為公司做過的事情一目了然。?王俊煜分享?OKRs?目標管理心得第一，管理還是為了解決業(yè)務問題，而戰(zhàn)略目標又決定了人才策略，人才策略又反過來決定管理工具。? ????????????????????????????????????????????第二，任何管理方法和工具都不是萬能的。OKRs 只是其中很小的一部分因素。? ??????????????????????????????????????????????????????????????第三，配套的管理制度、激勵績效制度的建設必不可少，所以目標管理并不是一個單點的事。? ????????????????????????????????????????????????????第四，管理中最重要的是溝通。我歸結起來，團隊當初在很多地方的溝通還是沒有做到特別好。從溝通和高效兩個方面，我們希望引入目標管理，而不是傳統(tǒng)的 KPI。?表格的橫軸是 CUA，也就是公司外部條件的模糊性，從低到高；縱軸是員工的驅動力的來源，個人利益為主還是團隊利益為主。1、如果只需要考慮個人利益，不需要考慮整個集體的利益。這時候最適合的管理方法是自由市場的管理方法。比如說滴滴管理司機采用的方法。大家都是為自己考慮，而且他需要完成的事情產(chǎn)生結果是非常確定。?2、如果目標的外部確定性高，但需要大家一起來完成一件事。這時候最適合的方法是指令型領導。老板告訴員工說你該做什么事，員工負責執(zhí)行并得到獎勵。這部分有很大的 KPI 的意味。這背后的邏輯是，只要完成這些，我們整個團隊的目標就能達到，是非常確定的因果關系。?3、如果外部不確定性很高，同時大家還需要為集體利益著想。這里就需要有一些自由度，這時候最適合的方法是用文化來管理。比如說，發(fā)生事故時大家去幫助同胞的情況。4、右上角，是非常絕望。外部不確定性又高，每個人都必須只考慮自己。比如說船要沉了，大家想的都是保命，這時候不會有一個共同的結果。?做公司的設計管理制度，需要分析公司到底處在哪個象限。如果一個團隊都是考慮個人利益的話，那確實可能只能做自由市場的事情。但是多數(shù)的公司實際中都處在一個往集體利益傾斜的灰度狀態(tài)。下一步再考慮目標面對的不確定性是高還是低。?StevenLevy 的 In the plex 中最核心的部分就是講述谷歌的 OKRs 文化。一個外來者，可能認為 OKRs 是官僚的體現(xiàn)。他這里用一個詞叫做 Dilbert（美國漫畫家，以諷刺管理嚴苛低效的辦公室管理層的幽默而聞名于世）。但是 Google 的員工把 OKRs 看成了數(shù)據(jù)，把模糊績效評估給定量化。這是 Google 員工喜歡 OKRs 的原因，OKRs 最基本的特性是可度量。所以過去 Google 的員工說「我要讓 Gmail 成功」，現(xiàn)在他可能會說「我的目標是到 9 月的時候 Gmail 上線發(fā)布，到 11 月底的時候獲得 100 萬的用戶」。?我覺得 OKRs 與 KPI 是共通的。OKRs 里 Key Result 就是 KPI 。由于我們日常所接觸到的 KPI 又是一個不完整的體系。所以我們在競爭的時候需要定義名詞。換名字讓大家在執(zhí)行過程中認識到一些新的東西，不會把過去的壞習慣帶進來。第一，自律的思考。管理者需要很好的自我管理，自律的管理者思考問題會更加全面，對重要性的判斷會更準確。第二，精準的溝通。讓每個成員都知道什么事情是最重要的。我們在做產(chǎn)品的時候，也會去以自己的立場揣測用戶的想法，后來我們禁止了「用戶想怎樣怎樣」的表達方式，用 OKRs 的方式在內部明確事情的優(yōu)先級。? ??????????第三，可度量。增長這件事也是度量的一種。? ??????????????????????????第四，讓公司更專注。公司每周過一次 OKRs 可以避免項目中間很多意料之外的事情干擾關鍵事項的執(zhí)行。OKRs 是一個自上而下地明確公司目標，自下而上通過反饋不斷修正路徑的過程。OKRs 只是整個管理體系中的的一個環(huán)節(jié)。曾經(jīng)聊到一些公司，內部是沒有員工要跟經(jīng)理定期溝通的環(huán)境的。確實這種基礎都沒有的話，雙向的溝通就完全就不可能。可能在哪些地方遇到問題第一，什么地方可能會變形？有人可能會抱怨目標管理這種東西比較形式化，執(zhí)行起來通常會遇到的瓶頸是不擅長制定目標。但如果要建設一支自我驅動力更強的團隊，就需要推動每個人，尤其是在關鍵崗位的人，要把目標想清楚。第二，目標管理要不要跟績效掛鉤？公司實施 OKRs 的時候會部分跟績效掛鉤。我現(xiàn)在強調的是，千萬不要跟績效掛鉤。目標和績效掛鉤的危害是很大的，容易把目標定得很保守。實際上這個目標的意義在于方向，它的高低對公司來說沒有那么重要。我們希望看到的進展結果是超出我們原來的預設的，所以我說不要跟績效掛鉤。第三，上一個層級的 Objective很難做拆解。尤其是規(guī)模比較大的公司時候，團隊的層級應該會有 3、4 層，目標管理也會變得困難。這就是對管理層的挑戰(zhàn)。管理層需要充分考慮策略的有效性，和對團隊的理解能力和執(zhí)行能力的了解。提前認識到產(chǎn)品團隊所面對的問題是模糊的是不夠的，還應該對于模糊程度有所把握。