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人才管理的內(nèi)核：給干部加壓，幫員工減壓

2022-08-07 招聘運(yùn)營加入收藏

似乎全國的HR，都知道在阿里：M 對(duì)應(yīng)管理序列，P 對(duì)應(yīng)專業(yè)序列。

但是P與M到了一定級(jí)別，通常會(huì)互相混用，因?yàn)閷I(yè)的人才也需要做管理的事情。

這套體系的主人，是有17年通用電氣經(jīng)歷的關(guān)明生。

2004 年，他把通用電氣的經(jīng)驗(yàn)，搬到了阿里，自己也出任了阿里的首席人力官，開始打造結(jié)合價(jià)值觀和業(yè)績的管理體系，阿里也由此有了職級(jí)序列。

大致的結(jié)果如下：

01#

很多人都說，人才管理工作很難做。

但從本質(zhì)上來說，人才管理就是：給干部加壓，幫員工減壓。

人才管理要做的事情，大概可以分為6件，它們分別是：

人才獲取
人才流動(dòng)
人才任用
人才發(fā)展
人才激勵(lì)
人才監(jiān)管

而這一切的基石，就是這家企業(yè)有優(yōu)秀的干部，如果沒有干部，上面6件事，一件都完不成。

從本質(zhì)上說，干部也是從這一件件任務(wù)中成長起來的。

02#

2021年夏天，阿里精簡了晉升程序，除了常規(guī)的面試晉升外，P9 及以下所有級(jí)別增加了免試任命的通道——升級(jí)到 P8 及以下，事業(yè)部總經(jīng)理通過即可。

看似這是給權(quán)力，其實(shí)是給中層壓力。

晉升的事情，很講究。

擁有晉升人事權(quán)的管理者理論上來說應(yīng)該是“企業(yè)好我才好”，可實(shí)操里面，中間要考慮的要素是很多的，晉升是一個(gè)復(fù)雜的工程，稍有不慎，就會(huì)得罪一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人。

我們把一家公司比作一個(gè)城市，城市建設(shè)初期，需要很多人；城市落成之際，里面的人需要上升通道，公司亦需平衡人才發(fā)展。

這個(gè)時(shí)候，通脹是不可避免的。

只有中層干部，多承擔(dān)責(zé)任，多敢于付出，一家公司的情況，才會(huì)變得更好。

（華為對(duì)干部的要求）

03#

杭州的獵頭朋友告訴我：

他們?cè)谇皟赡昃透惺艿搅俗兓?，以?P9 的寬度更大，要負(fù)責(zé)多個(gè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)；現(xiàn)在的 P9 則更加專一在某個(gè)模塊，專業(yè)性上有深入，對(duì)管理上的嫻熟程度，也都提出了很高的要求。

這也是一種壓力。

而對(duì)人才要求的改變，實(shí)際就是因?yàn)楣緫?zhàn)略方向的調(diào)整，所產(chǎn)生的一系列變化。

我們來看這張圖，從這張圖我們能清晰地看到，人力資源規(guī)劃（包含人才管理規(guī)劃），在企業(yè)中的位置。

04#

很多大廠都是一樣，會(huì)陸陸續(xù)續(xù)地思考，如何把一線員工的壓力給釋放下去。

畢竟，事情還是要一線員工去推動(dòng)的，如果他們手上有很多不相干的工作，產(chǎn)出和收益就會(huì)受很大的影響。

不少企業(yè)已經(jīng)開始去理清，過去在人才發(fā)展方面流程復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題。

最近騰訊就是這樣：

給員工進(jìn)行考核減負(fù)，加強(qiáng)日常工作與績效考核、晉升方面的關(guān)聯(lián)，鼓勵(lì)員工不為短期績效而工作，而是有勇氣將精力聚焦在那些更有創(chuàng)造性價(jià)值的業(yè)務(wù)上，這就是減壓。

同時(shí)，給業(yè)務(wù)管理者逐步放權(quán)的同時(shí)，騰訊也在加強(qiáng)對(duì)他們的考核。考核增加了降本增效效果、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理等維度，并對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)會(huì)及時(shí)更換不合格的干部，這就是加壓。

05#

說白了，系統(tǒng)的人才管理工作，是大公司的產(chǎn)物。

中小企業(yè)的人才管理工作，沒有人知道真正的答案，也不會(huì)有確定的答案。唯一的選擇就是緊跟著企業(yè)變化的腳步。

總體上，中小企業(yè)的人才管理，可以參考下面這個(gè)思路。

高標(biāo)準(zhǔn)是人才管理的起點(diǎn)，只有高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)才能吸引和凝聚最優(yōu)秀的人才，通過優(yōu)秀人才造就優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)牽引公司更大的發(fā)展，公司發(fā)展吸引更優(yōu)秀的人才加入。

高認(rèn)同是人才管理的核心，同心者方能同路。只有個(gè)人高度認(rèn)同公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀，才會(huì)自覺地將個(gè)人使命和組織使命融為一體，彼此信任、相互協(xié)作，為自己所做的事情感到驕傲，為自己身為組織的一員感到自豪。

只有這兩點(diǎn)做到了，員工才會(huì)有高成長與高績效。

并最終給企業(yè)帶來高回報(bào)。

06#

而一切的一切，都需要企業(yè)不斷給干部加壓，讓干部承擔(dān)其責(zé)任，而不是讓干部放羊或摸魚。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書提出，公司有必要關(guān)心每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所必需的核心競爭力和必備的經(jīng)驗(yàn)。阿里屬于這一類公司，很早就注重管理和人才體系的建設(shè)。

2002 年，阿里針對(duì)基層、中層、高層的管理者搭建了不同的課程體系，并一直持續(xù)到 2006 年；

2007 年，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，阿里又針對(duì)高層管理者成立了 “湖畔學(xué)院”；

2010 年，阿里人員擴(kuò)張加劇，開啟 “人才盤點(diǎn)”，由此誕生了此后廣為流傳的 “管理三板斧”。

這些事情的本質(zhì)，都是為了讓干部，能發(fā)展起來。