老板不專業(yè)那么工作該怎么推？

　　小A最近應(yīng)聘到一家企業(yè)做人力資源經(jīng)理，公司的COO在面試小A時(shí)就明確提出他想開展績效管理。小A入職后，經(jīng)過一段時(shí)間的接觸，對公司目前的情況有了一個(gè)大致的了解，準(zhǔn)備著手開始推進(jìn)績效管理工作，和獵蘿卜小編一起了解。??小A上一家企業(yè)曾與咨詢公司合作開展過一個(gè)績效管理項(xiàng)目，小A當(dāng)時(shí)曾參與其中，對于咨詢公司的項(xiàng)目開展過程比較了解。當(dāng)時(shí)咨詢公司到場后，先做了個(gè)績效管理診斷，然后跟公司管理層做比較深入的溝通，對于公司開展績效管理的目的、想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及在績效管理中要傳遞的價(jià)值觀等進(jìn)行了確定，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了公司的績效管理體系。??小A按照咨詢公司的開展流程，首先自己羅列了幾個(gè)問題：??公司實(shí)施績效管理最想要解決的問題是什么？??總經(jīng)理希望績效管理中重點(diǎn)關(guān)注哪些方面？??總經(jīng)理現(xiàn)有績效管理哪些方面最不滿意？??……??在反復(fù)推敲了自己的問題、確認(rèn)想要收集的信息都涉及到了之后，小A和總經(jīng)理預(yù)約了溝通的時(shí)間。小A希望通過此次交流，能夠弄清楚公司領(lǐng)導(dǎo)推行績效管理的真實(shí)意圖，以及重點(diǎn)關(guān)注的方面，這樣開展績效管理目標(biāo)更具體，能夠更好的承接公司的目標(biāo)。??然而，到了約定的溝通時(shí)間，小A將事先準(zhǔn)備好的問題拋出來后，老板來了一句：我是請你來做績效的，如果這些我都確定了我自己就做了，還請你來做什么？??小A懷著郁悶的心情離開了總經(jīng)理的辦公室！??實(shí)際上，在職場中這樣事情并不鮮見。一方面，從老板的角度來看，我就是想要吃肉，至于你這個(gè)肉是買來的，還是別人送的，我并不太關(guān)心。另一方面，上司可能并不具備某些方面的專業(yè)知識，甚至對于相關(guān)工作的認(rèn)知都存在偏差，無法提供我們想要的關(guān)鍵信息。 ??面臨這樣的問題，我們該如何解決呢？仍然以小A的事件為例來分享一些個(gè)人的觀點(diǎn)。??一、先給方案，后講道理??換位思考，如果你對于某項(xiàng)事情并不了解的時(shí)候，別人來問你答案，可能你也很難給出明確的意見。老板也有可能對于相關(guān)的問題并不清楚，甚至連自己在相關(guān)工作中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的角色都是不明確的。我們?nèi)绻苯訏伋鲆恍┖軐I(yè)的問題，尤其拋出的還是開放式的問題，基本效果很差，要么答非所謂，要么就像小A的老板那樣直接懟回來。??但如果讓對方來做選擇題，結(jié)果可能會稍微有一些改善。??首先，將需要老板決策的點(diǎn)都分別給出具體的答案，比如，公司目前開展績效是想?yún)^(qū)分下優(yōu)劣？還是想調(diào)動(dòng)大家積極性？還是想要讓大家明確各自的目標(biāo)？……??然后，再指出每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)，比如，比較常用的考核方式有KPI考核、工作任務(wù)考核、兩者綜合，相對而言，KPI考核客觀性較強(qiáng)，不需要經(jīng)常調(diào)整，但指標(biāo)選擇比較困難，而且有些部門可能會沒有KPI；而工作任務(wù)考核比較容易確定考核項(xiàng)，但客觀性會存在不足……??最后，給出自己的專業(yè)建議??結(jié)合我對公司情況的了解，我認(rèn)為目前某某方式比較適合，因?yàn)楣灸壳肮芾砘A(chǔ)比較差，很多指標(biāo)沒法分解……??如果按照這樣的方式，基本上只要不是脾氣太差、領(lǐng)導(dǎo)力太弱的老板，基本上都能給出一個(gè)大致的方向。如果仍然不行，可以考慮換老板了。??二、因勢利導(dǎo)，循循善誘??如果老板對于某件事情的作用和意義并不清楚，對于相關(guān)工作的推進(jìn)并不積極，作為下屬又一時(shí)難以說服領(lǐng)導(dǎo)，那該怎么辦呢？這就需要我們在日常工作中以事實(shí)來讓老板改變認(rèn)識。??從小A的經(jīng)歷來看，該公司的CEO對于績效其實(shí)并不很關(guān)注，并不認(rèn)為績效管理對公司有多重要！而這樣的工作又的確需要老板來推動(dòng)，但小A目前并不能影響老板（即便通過COO去溝通也是如此），這就需要小A在工作中逐步引導(dǎo)。??小A回憶了下入職后老板的種種表現(xiàn)，老板經(jīng)常抱怨員工到點(diǎn)就下班，即便工作自己的工作沒干完也不管，沒有一點(diǎn)創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該有的樣子。??這可以稱之為老板當(dāng)前的痛點(diǎn)，當(dāng)下次老板再跟小A抱怨這個(gè)問題的時(shí)候，就可以適時(shí)的引導(dǎo)：你說這個(gè)問題我也注意到了，通過我跟他們的溝通和了解，發(fā)現(xiàn)大家對于公司的目標(biāo)其實(shí)并不清晰，也沒有什么壓力。是不是公司并沒有將目標(biāo)和壓力層層傳遞到每個(gè)人頭上呢？??找到老板的關(guān)切點(diǎn)，并將關(guān)切點(diǎn)與我們想要推進(jìn)的事情關(guān)聯(lián)起來（當(dāng)然，這種關(guān)聯(lián)是合理的，切記不能生拉硬套），讓老板漸漸接納該觀點(diǎn)，也不失為一個(gè)不錯(cuò)的辦法。??三、深入淺出、明確具體??這一方法尤其適合于向非專業(yè)人員介紹專業(yè)內(nèi)容，用一些淺顯易懂的例子來揭示事情的本質(zhì)。而要做到這一點(diǎn)，要求我們對于這件事情的本質(zhì)有非常透徹的了解，這樣才能在生活中找到貼切的案例。??比如，如果你直接問老板他認(rèn)為在開展績效管理時(shí)要注意哪些方面，他可能對于這個(gè)“哪些方面”沒有一個(gè)準(zhǔn)確的概念，這個(gè)涉及的內(nèi)容太廣了。你可以在后面加上一句，就好比你點(diǎn)了一碗面，你有沒有特別的要求，比如不要放香菜、多放辣、少放蔥等……這樣一來，老板對于你所謂的強(qiáng)調(diào)什么會有更清晰的認(rèn)識，也更有助于讓他認(rèn)識到這是他的職責(zé)、別人無法替代的。??當(dāng)然，我們在提問的時(shí)候，盡量具體化，比如可以問，在績效考核內(nèi)容方面，你希望多關(guān)注過程還是多關(guān)注結(jié)果呢？越具體的問題越容易得到準(zhǔn)確的答案。??四、因地制宜、主動(dòng)出擊??老板往往是整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中難去除、難改變但又非常關(guān)鍵的變量，我們只能根據(jù)老板的特點(diǎn)進(jìn)行策略的調(diào)整。“如果老板很強(qiáng)，戰(zhàn)略和策略是比較清晰的，考核方案重在執(zhí)行，重點(diǎn)是多和老板溝通，把老板清晰的思路變成具體的考核指標(biāo)；如果老板不是很強(qiáng)，首先考慮不是定考核指標(biāo)，而是如何讓各部門參與進(jìn)來，分析討論達(dá)成年度目標(biāo)的思路和策略?！??實(shí)際上，老板對于某一件事情的任何反應(yīng)都傳遞了相應(yīng)的信息，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾稳プR別這些信息并采取相應(yīng)的措施。還是以小A所面臨的問題，從小A跟老板溝通的過程來看，基本可以做出幾點(diǎn)判斷：??老板并沒有清晰的戰(zhàn)略，管理方面也比較薄弱；結(jié)果導(dǎo)向，對過程并不關(guān)注……??針對這些現(xiàn)象，績效考核重點(diǎn)可以放在公司當(dāng)前的短板、問題方面，通過這些方面的考核讓老板嘗到甜頭。匯報(bào)工作的時(shí)候多說結(jié)果，過程性的盡量減少；明確告知老板需要做什么，為什么。??同時(shí)，借助其他渠道來彌補(bǔ)老板提供信息不足的問題。比如，可以與其他部門人員進(jìn)行溝通，了解老板對他們提的最多的要求是什么，以及該部門目前的問題是什么。??五、適當(dāng)妥協(xié)、抓住核心??有時(shí)候，老板會提出一些想法，從專業(yè)的角度來看，這些想法其實(shí)是不合理的。只要這些方面并不是原則性的問題，不會根本性影響整個(gè)事情的效果，就要學(xué)會適當(dāng)妥協(xié)，不要將精力耗費(fèi)在非關(guān)鍵事項(xiàng)的博弈上。比如，原本設(shè)計(jì)的薪酬構(gòu)成主要包括崗位工資+績效工資，但老板非要增加一個(gè)基本工資，這本身并沒有特別大的問題，那就按照老板的意思來，只要核心的方面得以推進(jìn)即可。??“只要思想不滑坡，辦法總比問題多”，時(shí)刻銘記我們的目標(biāo)是推進(jìn)這一事情落地，想盡辦法去克服所面臨的困難，不要為過程中的小時(shí)分散注意力，總能夠想到解決的辦法。