老板為什么寧可花高薪招人也不給老員工加工資？

　　小王剛進公司的時候，一個人做兩三個人的活，天天還加班，累的要死。三年下來，公司發(fā)展壯大了，從原來的的十幾個人增加到現(xiàn)在的七八十個人，可是小王依然很忙,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解。小王去找老板，要求漲工資，起初老板還是和顏悅色的打著哈哈，后來直接回復(fù)：愛干干，不干滾！小王忍無可忍就辭職了。有許多的公司都有這種情況，寧可招聘新人，也不肯輕易的給老員工漲半毛錢工資，拼死賣命干活到頭來沒有好結(jié)果，反而那些公司蛀蟲如魚得水，越能干越賣力越吃虧。老板為啥寧可高薪招人，也不給老員工加工資？原因有很多：1、公司對老員工太熟悉，即使加薪，其價值也不會得到提升。2.、老員工每年增長的工齡工資，對企業(yè)來說都是固定成本，但工作的內(nèi)容并沒有改變。3、良性的員工流失率，能為公司補充新鮮血液，帶來新的資源，為公司發(fā)展帶來很多價值。4、新員工會為了證明自己對得起這份薪水而拼命，快速出效益。5、若是老員工因薪水問題向老板辭職，老板即便極力挽留了，也很少有主動提出加薪請員工留下的。因為老板怕其他老員工以此為榜樣，把辭職作為加薪的籌碼。...后來沒過多久，小王就在以前那些老同事的口中得知，老板招聘了三個新人，才勉強補上了他走后的空缺，每個新人月薪6000，要知道小王的工資才7000?？瓷先テ髽I(yè)招聘新員工好處多多，但是結(jié)合企業(yè)招聘和過渡的成本，實際上員工流失是雙輸?shù)木置娴珵槭裁春芏嗥髽I(yè)仍然傾向于外部請人？背后原因后很多，但要說最根本的原因是：員工當(dāng)下的工作狀態(tài)和產(chǎn)出無法讓企業(yè)滿意。再深入一點來說是：現(xiàn)有薪酬績效、激勵模式無法激發(fā)員老工的創(chuàng)造力，為企業(yè)帶來高價值。固定工資帶給企業(yè)什么？在傳統(tǒng)薪酬模式下，做得越久的員工，固定薪酬比例就越高，但是，高薪酬并不意味著高價值。因為：1、固定公司缺乏激勵作用，無法調(diào)動勞動者的積極性；2、就報酬多少而言，有薄待績優(yōu)者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優(yōu)秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。3、固定工資模式下，員工收入無法得到持續(xù)地增長，對公司不滿。...要改變這種現(xiàn)象，就必須通過薪酬變革，解決三個問題。1、主動為員工提供加工資的機會，讓員工為增加自己收入而努力。一切不以加工資為目的的績效考核都是加流氓。2、企業(yè)為員工增加的工資，必須要來自其創(chuàng)造的結(jié)果價值，否則企業(yè)將會不堪重負。3、企業(yè)必須為員工提供短期激勵、中長期激勵，既能激發(fā)員工斗志，又能留住核心員工。因此企業(yè)要做薪酬變革，可以從兩個維度出發(fā)，一個是短期激勵，另一個是中長期激勵。一、短期激勵，一線推行KSF模式。KSF的直接意思是關(guān)鍵成功因子、又稱為價值管理工具。是一種為員工加薪卻不增加成本的薪酬模式。首先，我們要打破原有薪酬模式，將固定工資，重新劃分為固定工資+全績效KSF+PPV幾個部分。那么設(shè)計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：第一步：崗位價值分析這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8）有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點。第四步：分析歷史數(shù)據(jù)過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？第五步：選定平衡點企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。第六步：測算、套算依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。KSF核心價值：1、員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！2、這些重要的事情并非完全是員工自己認(rèn)為的，而是職責(zé)定位或由上級決定的！3、將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進行歸納梳理，并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就是決定崗位價值的關(guān)鍵因子！二線和操作層員工，采用PPV模式——基于員工個人的產(chǎn)值與價值的薪酬模式PPV模式是一種基于員工個人的產(chǎn)值與價值的薪酬模式。ppv將每個操作層崗位的工作具體內(nèi)容量化，并配附上對應(yīng)的產(chǎn)值，員工做得越多，工資就越高。PPV薪酬模式的構(gòu)成：底薪+結(jié)果產(chǎn)值+效果產(chǎn)值+特別激勵+年終獎（小濕股或合伙人分紅）年終獎勵——體現(xiàn)對團隊經(jīng)營成果負責(zé)特別獎勵——體現(xiàn)對特別貢獻的認(rèn)可和獎勵效果產(chǎn)值——無法量化的工作有效果即可以得到認(rèn)可結(jié)果產(chǎn)值——關(guān)注工作的結(jié)果，結(jié)果導(dǎo)向底薪部分——保障員工最基本的生活需要PPV實操步驟：第一步：針對現(xiàn)有操作崗位，對應(yīng)的工作內(nèi)容羅列出來，再為其配上對應(yīng)的產(chǎn)值價格。比如：招聘一個員工入職轉(zhuǎn)正得到1000元，不轉(zhuǎn)正不得錢。經(jīng)過一輪的崗位價值分析，你會發(fā)現(xiàn)，在中小企業(yè)內(nèi)，很多個工作量不飽和的崗位其實可以合并。比如行政+人士。第二步：制定好對應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。比如說財務(wù)，每月完成財務(wù)報表，報表要做到無錯漏，100%準(zhǔn)確，這項工作價值1500元，她必須按時按要求做完才能拿到。，某公司行政部人員的PPV薪酬方案PPV設(shè)計的三大原理：1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應(yīng)該相對越高；2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎(chǔ)上、在有主職角色的基礎(chǔ)上，讓員工可以同時承擔(dān)更多工作角色，發(fā)揮更多的價值。3、復(fù)合價值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標(biāo)，合并部門、崗位的職責(zé)功能，4個人干3個人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。4、員工要對結(jié)果負責(zé)，而不只是對過程負責(zé)，不但要做，還做做好，做完。二、中長期激勵，內(nèi)部推行合伙人+股權(quán)激勵模式。很多人都想有一份自己的事業(yè)，而不是甘心為別人打工一輩子。合伙人是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的激勵模式。企業(yè)核心人才，未來將會以合伙人的身份真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來。而一個有戰(zhàn)斗力的團隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎(chǔ)。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。員工能持股的份額主要由本人的能力和業(yè)績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻系數(shù)（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權(quán)重來看，我們更強調(diào)的是，員工的價值貢獻。合伙人的優(yōu)點：1、能將每個員工，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者。2、合伙人分享的是超價值，向市場要利益分配。3、合伙人使管理團隊實現(xiàn)高度利益趨同。4、合伙人既留人、吸引人，更強調(diào)激勵人。做薪酬變革，并不是將薪酬設(shè)計復(fù)雜化，而是將薪酬設(shè)計的激勵性，最大程度地放大，讓員工真正地為自己而努力，為持續(xù)的收入增長而拼搏。從而實現(xiàn)企業(yè)和員工收入共同增長的良性循環(huán)。如此一來，便不會存在新老員工之分，每個人不管進來早晚，能拿多少，取決于自己的工作結(jié)果，而不是等著公司為其增加固定工資。