國(guó)企招聘高管面試技巧3篇

　　有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說(shuō)：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人。”換句話(huà)說(shuō)，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個(gè)道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒(méi)有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿(mǎn)著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計(jì)的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。下面是小編帶來(lái)的有關(guān)國(guó)企招聘高管面試技巧，希望大家喜歡國(guó)企招聘高管面試技巧1我們說(shuō)，任何事情要做得理想，必須具備一系列前提條件，招聘中高層管理人員也不例外。根據(jù)多年的研究和觀(guān)察，筆者認(rèn)為成功招聘中高層管理人員應(yīng)具備以下四個(gè)條件：一是董事會(huì)和管理人員要有一個(gè)開(kāi)放、包容的心態(tài)。許多企業(yè)為什么找來(lái)了優(yōu)秀的管理人才后，短時(shí)間馬上就流失了呢?原因之一就是企業(yè)里面的管理層對(duì)外面新來(lái)人員的做法容易反感，不認(rèn)可。很多管理人員思想守舊封閉，認(rèn)為新來(lái)人員是對(duì)自己地位的威脅，處處制肘新來(lái)的空降兵，使得空降兵難以開(kāi)展工作。而企業(yè)的最高層又沒(méi)有對(duì)老人們進(jìn)行教育、約束。這就要求最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)老員工和管理人員進(jìn)行充分的思想教育，使得老員工明白，企業(yè)招空降兵的目的不是要區(qū)威脅原有管理人員的地位，當(dāng)然，有的時(shí)候，新舊沖突部分原因在于空降兵們的溝通和政治技巧不強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)重視不夠，想一切推倒重來(lái)。二是充分尊重，敢于授權(quán)。許多中高級(jí)管理人才之所以跳槽，無(wú)非是想到新企業(yè)施展拳腳，有一番作為。但是許多企業(yè)招來(lái)了空降兵后，又不敢大膽使用，不敢充分授權(quán)，使得空降兵的拳腳難以施展開(kāi)，這是空降兵迅速流失的一個(gè)重要原因。筆者先前所在的一家知名的上市公司這方面就做得非常好。總經(jīng)理和幾個(gè)副總都是從著名外企招聘過(guò)來(lái)的，他們中大多數(shù)都在企業(yè)已經(jīng)干了6、7年，帶領(lǐng)企業(yè)從幾千萬(wàn)迅速做到幾個(gè)億，可以說(shuō)非常成功。主要原因就是老板非常信任他們，對(duì)他們充分授權(quán)，業(yè)務(wù)基本上不干涉他們。只要是高層管理人員職權(quán)范圍內(nèi)的事情，基本上由他們自己決定，不想許多民營(yíng)企業(yè)家那樣，雖然聘請(qǐng)了空降兵，但是由對(duì)他們職責(zé)范圍內(nèi)的工作指手畫(huà)腳，任意干涉。三是對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，充分市場(chǎng)化。許多企業(yè)在招聘空降兵時(shí)，實(shí)行的是談判工資制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)內(nèi)相類(lèi)似崗位的人。這樣企業(yè)的薪酬體系就被打亂，企業(yè)內(nèi)部平衡也就被打破。直接導(dǎo)致了原有內(nèi)部管理人員和新來(lái)空降兵的矛盾，導(dǎo)致原有老人的心理極不平衡，對(duì)原有老員工的積極性是一種極大的殺傷。這樣，“招來(lái)一個(gè)空降兵，打擊一批老員工”，企業(yè)往往得不償失。四是戰(zhàn)略目標(biāo)清晰為什么說(shuō)，企業(yè)招聘空降兵前，要戰(zhàn)略目標(biāo)清楚呢?主要是講企業(yè)不能依靠新來(lái)的“空降兵”制定公司的戰(zhàn)略，確定公司的發(fā)展方向。一般來(lái)說(shuō)，要想制定一個(gè)科學(xué)而又切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略，需要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀和企業(yè)文化做全面而深入的了解，一個(gè)新來(lái)的“空降兵”沒(méi)有半年的時(shí)間是很難對(duì)企業(yè)做這樣透徹的了解的，依靠他們制定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)很大。而且，從外面招聘的空降兵(尤其是外企)一般不具備戰(zhàn)略管理能力。聯(lián)想前些年就從著名外企招了一些中高層，希望他們幫助制定科學(xué)的戰(zhàn)略，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)他們普遍缺乏這方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練。所以，企業(yè)在招聘空降兵之前最好有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后招“空降兵”們過(guò)來(lái)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中不斷鍛煉他們的戰(zhàn)略管理能力，然后再慢慢過(guò)渡到讓他們幫助制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。國(guó)企招聘高管面試技巧2如何提升面試技巧?十個(gè)步驟讓你的招聘更加有效率面試是主考官和應(yīng)試者之間的一種雙向溝通過(guò)程。在面試過(guò)程中，應(yīng)試者并不是完全處于被動(dòng)狀態(tài)。主考官可以通過(guò)觀(guān)察和談話(huà)來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)試者。應(yīng)試者也可以通過(guò)主考官的行為來(lái)判斷主考官的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度偏好、對(duì)自己面試表現(xiàn)的滿(mǎn)意度等，來(lái)調(diào)節(jié)自己在面試中的行為表現(xiàn)。主考官應(yīng)通過(guò)面試，從應(yīng)試者身上獲取盡可能多的有價(jià)值信息。應(yīng)試者也應(yīng)抓住面試機(jī)會(huì)，獲取那些關(guān)于應(yīng)聘單位及職位、自己關(guān)心的信息。一、面試的基本規(guī)范形式的豐富化、程序的結(jié)構(gòu)化、提問(wèn)的彈性化、面試結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化、面試測(cè)評(píng)內(nèi)容的全面化、面試考官的內(nèi)行化。二、面試技巧觀(guān)察技巧、提問(wèn)技巧(封閉式提問(wèn)、開(kāi)放式提問(wèn)、假設(shè)性提問(wèn)、壓迫性提問(wèn)、引導(dǎo)性提問(wèn))。三、面試中常見(jiàn)的偏差定勢(shì)效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、順勢(shì)效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、集中趨勢(shì)效應(yīng)、首因效應(yīng)、風(fēng)格偏好效應(yīng)、角色效應(yīng)、疲勞效應(yīng)。四、面試中問(wèn)題的類(lèi)型理論性問(wèn)題：你將如何對(duì)付難纏的雇員?向?qū)詥?wèn)題：你善于化解矛盾嗎?行為性問(wèn)題：告訴我，作為監(jiān)管人員你曾經(jīng)如何對(duì)付難纏的雇員?五、面試實(shí)施過(guò)程中的提問(wèn)關(guān)系建立：提出的問(wèn)題是封閉性的導(dǎo)入階段：提出的問(wèn)題是開(kāi)放性的核心階段：提出的問(wèn)題是行為性的確認(rèn)階段：提出的問(wèn)題是開(kāi)放性的結(jié)束階段：提出的問(wèn)題是開(kāi)放性、行為性的如何提高面試效果緊緊圍繞主題、避免重復(fù)提問(wèn)、要求前后一致、問(wèn)題與工作有關(guān)、充分重視應(yīng)聘者、主試避免自信、避免刻板印象、注意非語(yǔ)言行為、防止誤差、注意第一印象、防止“與我相似”、防止面試官的主觀(guān)印象誤差。1、測(cè)試方法智力測(cè)試： 盡管對(duì)什么是智力還沒(méi)有定論，但這種測(cè)試是對(duì)人所具有的整體能力的總和，是對(duì)學(xué)習(xí)能力的測(cè)試。能力測(cè)試： 與績(jī)效測(cè)試和能力傾向測(cè)試不同。個(gè)性測(cè)試： 主要用于判斷候選人的個(gè)性特點(diǎn)。包括個(gè)人的需要、動(dòng)機(jī)、愛(ài)好、興趣、感情、態(tài)度、性格、氣質(zhì)、價(jià)值觀(guān)、人際關(guān)系等各種與社會(huì)行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。2、行為測(cè)評(píng)介紹分析行為事例的有效性：根據(jù)行為指標(biāo)及行為事例的結(jié)果，分析事例是否有效。面試官的角色是決定應(yīng)征者實(shí)行或不實(shí)行一些行為的指標(biāo)，屬于恰當(dāng)或不恰當(dāng)?shù)男袨?。衡量行為事例的重要性：所有行為事例資料的重要性并不均等，一些事例會(huì)比其他更為重要。與申請(qǐng)職位的相關(guān)程度：與申請(qǐng)職位相關(guān)的事例，能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)應(yīng)征者的表現(xiàn)。倘若職位與事例似乎沒(méi)有關(guān)系，也不應(yīng)輕率放棄考慮事例。行為的影響程度：行為的影響程度視乎情況及結(jié)果。一些行為可帶來(lái)一些重大的改變。3、能力測(cè)評(píng)介紹通過(guò)應(yīng)征者的行為事例分析他的能力：同一事例，可說(shuō)明兩項(xiàng)能力，能力的相對(duì)重要性通過(guò)應(yīng)征者行為判斷他的潛力：一個(gè)人的潛力比它表現(xiàn)出來(lái)的能力更重要，一個(gè)人發(fā)揮出他的潛力將獲得更大的工作滿(mǎn)意度，某些能力沒(méi)有機(jī)會(huì)觀(guān)察，并無(wú)足夠時(shí)間或面談時(shí)忽略問(wèn)到。應(yīng)聘者無(wú)機(jī)會(huì)獲?。簺](méi)有足夠資料支持判斷，你掌握的行為資料比預(yù)期少，不正支持判斷。能力過(guò)分出色：某項(xiàng)能力過(guò)分出色，可能引起它某些方面表現(xiàn)欠佳，某種情況下的優(yōu)點(diǎn)，可能對(duì)職位來(lái)說(shuō)是一個(gè)弱點(diǎn)。國(guó)企招聘高管面試技巧3招聘前的準(zhǔn)備工作——職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長(zhǎng)的一個(gè)必經(jīng)過(guò)程。在招聘過(guò)程中，管理者的目標(biāo)，主要是挑選合適的才，來(lái)為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無(wú)論如何，這些需要人來(lái)做的工作，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不會(huì)是可有可無(wú),也不會(huì)是隨意怎樣做也可以的工作。簡(jiǎn)而言之，管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)的每一項(xiàng)工作或每一位崗位，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望。因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時(shí)，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，以及期望他在未?lái)的工作表現(xiàn)水平，否則，管理者便會(huì)無(wú)所適從，不知道應(yīng)挑選些什么人，才能將工作做得令人滿(mǎn)意。事實(shí)上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌囊?，企業(yè)內(nèi)有不同的部門(mén)、不同的職級(jí)、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會(huì)因客觀(guān)條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。這三個(gè)來(lái)自工作的項(xiàng)目，可統(tǒng)稱(chēng)之為具體的工作要求(Job Requirements)。若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過(guò)程中，便不能挑選人來(lái)配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來(lái)滿(mǎn)足他自己的理想或期望。外國(guó)有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實(shí)在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒(méi)有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對(duì)相同的工作崗位，有不同的工作要求的話(huà)，他們?cè)谡衅该嬲劦倪^(guò)程中，便會(huì)詢(xún)問(wèn)應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來(lái)可能弄至彼此不能互相比較的地步。因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來(lái)草擬相關(guān)的問(wèn)題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無(wú)遺地評(píng)量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)。協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現(xiàn)法(Job Performance);二、實(shí)地觀(guān)察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關(guān)鍵事件法(Critical Incidents);五、問(wèn)卷調(diào)查法(Structured Questionnaires)。五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的應(yīng)用上各擅勝長(zhǎng)。講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問(wèn)題完成工作分析之后，管理者對(duì)一個(gè)工作崗位，便會(huì)有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過(guò)程中起著巨大的作用?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒(méi)有什么客觀(guān)地給予評(píng)價(jià)，“各花入各眼”的情況自然會(huì)出現(xiàn)，招聘面談的準(zhǔn)確性，亦因而被拖垮。相對(duì)于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個(gè)系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開(kāi)，將工作的基本原鋪陳出來(lái)，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們?cè)趶那肮ぷ髦械谋憩F(xiàn)，來(lái)系統(tǒng)化地預(yù)測(cè)他在未來(lái)工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個(gè)堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，進(jìn)一步針對(duì)性的草擬面談中的問(wèn)題。良好的問(wèn)題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過(guò)時(shí)光隧道一樣，目睹當(dāng)時(shí)的情況，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來(lái)推測(cè)應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)。這樣，整個(gè)過(guò)程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測(cè)將功贖罪來(lái)的行為”的原則了。當(dāng)然，不良的問(wèn)題則完全沒(méi)有上述的成效，它反而會(huì)誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語(yǔ)所謂“垃圾問(wèn)題徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草擬良好的問(wèn)題是進(jìn)行招聘面談前的一個(gè)重要步驟。不過(guò)，如果管理者在工作分析的過(guò)程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問(wèn)題時(shí)便易如反掌了。草擬行為描述式招聘面談問(wèn)題的過(guò)程，可分為五個(gè)步驟，簡(jiǎn)略地綜合如下：一、決定需要預(yù)測(cè)的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。二、選擇評(píng)量方法。三、草擬發(fā)問(wèn)范圍及刺探問(wèn)題。四、若應(yīng)徵者、剛走出校門(mén)，欠缺工作經(jīng)驗(yàn)，需草擬另一些問(wèn)題來(lái)評(píng)量他們。五、將問(wèn)題分類(lèi)，在面談的時(shí)逐題發(fā)問(wèn)。管理者只要根據(jù)上述幾個(gè)步驟，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問(wèn)題，來(lái)評(píng)量及證實(shí)應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問(wèn)題亦會(huì)有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊(cè)及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位，個(gè)別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料，也不容易在事前準(zhǔn)備答案，他們唯有說(shuō)剛剛過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)，加上臨場(chǎng)反應(yīng)，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關(guān)其過(guò)去行為的問(wèn)題。在下面，我們會(huì)分別說(shuō)明每一個(gè)步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過(guò)的工作崗位為例子，來(lái)協(xié)助管理者掌握草擬問(wèn)題的技巧。第一步：預(yù)測(cè)最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)應(yīng)徵者在過(guò)去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類(lèi);管理者在評(píng)量不同的表現(xiàn)范圍時(shí)，應(yīng)使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個(gè)工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準(zhǔn)確地分開(kāi)來(lái)。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子：一、最快打字速度：每分鐘七十二個(gè)字二、最快點(diǎn)鈔速度：每分鐘一百萬(wàn)元三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八四、最長(zhǎng)連續(xù)工作時(shí)間：四十八小時(shí)五、TOEFL最高得分：五百六十分六、最快書(shū)寫(xiě)速度：一小時(shí)三千二百字七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬(wàn)件中有一件次貨常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會(huì)做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子：一、日常與人打掃呼方法：點(diǎn)頭、微笑二、日常接待客人的行為：鞠躬、問(wèn)安、請(qǐng)客人坐下三、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、看報(bào)紙四、日常接電話(huà)的行為：說(shuō)出自己的姓名、等對(duì)方回話(huà)五、日常對(duì)客的行為：面無(wú)表情、沉默不語(yǔ)六、日常點(diǎn)鈔速度：每分鐘二萬(wàn)元正七、日常打字速度：每分鐘三十字在管理者眼中，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個(gè)人在待客時(shí)，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑。(在拍團(tuán)體照片時(shí)，不是每人都有是那么笑容可掬嗎?)但在平日的一般情況下，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動(dòng)怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時(shí)露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識(shí)性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍，下表綜合了一些例子。在招聘面談的過(guò)程中，管理者毋須用問(wèn)答形式來(lái)評(píng)量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無(wú)從準(zhǔn)確地回答管理者。盡管知道，也可能會(huì)夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識(shí)性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來(lái)進(jìn)行評(píng)量，不需浪費(fèi)面談時(shí)間。管理者應(yīng)在面談的過(guò)程中，集中查詢(xún)值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問(wèn)題，來(lái)讓?xiě)?yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度?？偫ǘ裕芾碚咴诓輸M面談問(wèn)題時(shí)的第一項(xiàng)工作，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時(shí)性知識(shí)性范圍，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開(kāi)，成為兩種用不同方法來(lái)評(píng)量的工作要求。