績(jī)效工資一般占工資多少比例合適?

　　企業(yè)普遍應(yīng)用的所有員工統(tǒng)一為一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)百分比的績(jī)效工資貌似公平，實(shí)質(zhì)上是思維的懶惰和管理的怯懦。這種績(jī)效工資本質(zhì)上是不符合公平理論，達(dá)不到激勵(lì)員工的效果，那么績(jī)效工資一般占工資多少比例合適呢?和小編一起了解。 從薪酬體系設(shè)計(jì)的角度來(lái)看，會(huì)根據(jù)不同的職務(wù)層級(jí)來(lái)區(qū)分，比如普通員工、中層管理、高層管理，具體的比重沒(méi)有一個(gè)定論，業(yè)界通用的固定工資與績(jī)效工資比例會(huì)在4:6~8:2之間。比如某公司固定工資與績(jī)效工資比例:高層是4:6，中層是5:5，普通員工是7:3。如果想科學(xué)的細(xì)分，其實(shí)還應(yīng)該從工作職能的角度形成一個(gè)矩陣方格來(lái)區(qū)分，比如支持服務(wù)職能的人員和銷(xiāo)售人員。 為了讓績(jī)效考核和薪酬建立聯(lián)動(dòng)的關(guān)系，傳統(tǒng)的做法是從原有的工資中挖去一部分，公司再添一點(diǎn)，就在遺體取名績(jī)效工資或獎(jiǎng)金，大量的實(shí)踐結(jié)果證明：這種做法的價(jià)值很小，效果不佳，短暫的運(yùn)行之后或者流于形式或者半途而廢，獵蘿卜小編相信各位HR必定有所感悟的。 績(jī)效工資應(yīng)占到工資多少比重? 將KPI也就是我們說(shuō)的關(guān)鍵指標(biāo)的模式導(dǎo)入企業(yè)，且與績(jī)效工資掛鉤，這是難度大且效果差的一個(gè)就去，小編建議用成功因子(KSF)來(lái)操作，如果使用KSF，員工的績(jī)效工資可能等于全部工資或者至少達(dá)到50%以上，大大增強(qiáng)激勵(lì)性。如果采用KPI模式，彈性工資一般占20%到30%，如果采用KSF模式，彈性工資占百分50到90%，實(shí)踐證明KSF帶來(lái)更大的價(jià)值，因詞員工實(shí)際收入上漲空間與概率更大。 在操作過(guò)程當(dāng)中，我更愿意將很多企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效工資稱(chēng)作產(chǎn)值工資或價(jià)值工資，如果產(chǎn)值工資與價(jià)值工資比例比較低，不利于對(duì)員工潛能與價(jià)值的挖掘。如果企業(yè)沒(méi)有高績(jī)效，何以為員工創(chuàng)造高激勵(lì)?但是如果沒(méi)有高激勵(lì)，員工何來(lái)動(dòng)力為企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效?這就是涉及到先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。 企業(yè)和員工誰(shuí)愿意先多付出?小編認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)解決這兩難的問(wèn)題，通過(guò)文化來(lái)緩解與改良這些問(wèn)題，如果價(jià)值等于價(jià)格的理論是成立的，就應(yīng)該將員工的價(jià)值與薪酬實(shí)現(xiàn)完全的融合，員工創(chuàng)造的價(jià)值越高，收入就越高，因此企業(yè)必須要做到兩件事情： 第一：如何將薪酬與績(jī)效進(jìn)行全面的融合; 第二：如何開(kāi)放更多的價(jià)值流，為員工不斷提供新的價(jià)值點(diǎn)機(jī)會(huì)，為員工的創(chuàng)造價(jià)值，員工才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 當(dāng)員工的收入與價(jià)值的粘合度越高，激勵(lì)彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強(qiáng)，企業(yè)的高績(jī)效就有了堅(jiān)實(shí)的員工基礎(chǔ)。 將崗位按照對(duì)企業(yè)的影響進(jìn)行分級(jí)，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效百分比，對(duì)于這些核心崗位風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。